Tại sao nhân viên điều hành cần kế hoạch phát triển hiệu suất

Khi một tổ chức áp dụng một phương pháp để hoàn thành một mục tiêu cụ thể, một câu hỏi phổ biến liên quan đến việc liệu các giám đốc điều hành có cần tham gia vào quy trình hay không. Trong trường hợp lập kế hoạch phát triển hiệu suất và tài liệu kết quả, Kế hoạch phát triển hiệu suất (PDP), các nhà lãnh đạo điều hành là những người tham gia chính.

Các nhà điều hành mô hình hóa cách tạo Kế hoạch phát triển hiệu suất (PDP) cho nhân viên báo cáo của họ. Họ tạo ra khuôn khổ mà từ đó các mục tiêu và kỳ vọng của tất cả các thành viên trong bộ phận sẽ chảy. Các nhà điều hành chứng minh làm thế nào một cuộc họp lập kế hoạch phát triển hiệu suất có thể tiến hành hiệu quả nhất để tham gia, trao quyền và giữ người tham gia chịu trách nhiệm về các cam kết, thành tích và đóng góp của họ.

Các giám đốc điều hành cung cấp cho nhân viên báo cáo lịch sự của một khoảng thời gian định kỳ, trong đó sự chú ý của họ chỉ tập trung vào sự phát triển, mục tiêu, ước mơ, nhu cầu và thành tựu của nhân viên.

Quan trọng nhất, lập kế hoạch phát triển hiệu suất, được ghi lại trong một PDP điều hành, là một phương pháp để khuyến khích các giám đốc điều hành giữ cả trách nhiệm và sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp đang diễn ra của họ. Nó không thích hợp cho một giám đốc điều hành để đổ lỗi cho các nhân viên không thực hiện kế hoạch của bộ phận hoặc đạt được các mục tiêu của nhóm. Cuối cùng, người lãnh đạo điều hành phải chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm cho tất cả những gì xảy ra, hoặc không phải trong phạm vi trách nhiệm của họ. PDP ghi lại quá trình và kỳ vọng này.

Vì vậy, vâng, những người hành nghề nhân sự cần hỗ trợ điều hành tham gia vào các PDP. PDP của một quản lý cấp cao sẽ trông giống như các nhân viên khác? Không cần thiết. Nhưng, thực tế về sự tồn tại của nó và sự tham gia của các giám đốc điều hành trong quá trình quan trọng này là không thể nghi ngờ. Rốt cuộc, tại sao PDP lại tồn tại? Họ tồn tại như vậy nhân viên:

• nhận hướng trong một định dạng có thể hiểu được, có thể đo lường được, cụ thể và tài liệu đó có trách nhiệm,
• biết chính xác những gì được mong đợi ở họ,
• chịu trách nhiệm cho việc thực hiện những mong đợi này,
• tiếp tục phát triển và phát triển cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng chuyên môn của họ,
• nhận được sự chú ý và phản hồi cá nhân tập trung và định kỳ về hiệu suất của họ từ một người quan trọng đối với họ - ông chủ của họ, và
• cung cấp cho công ty các tài liệu cần thiết bằng văn bản về sự đóng góp và hiệu suất của nhân viên.

Hãy nhớ rằng, vĩnh viễn, lý do số một nhân viên don don làm những gì bạn muốn họ làm là: họ không biết chắc chắn rằng bạn muốn họ làm gì. Bạn có thể thấy tại sao PDP có thể là câu trả lời. Bạn cũng không thích khung cụ thể này cho công việc của mình chứ?

Câu chuyện về sự tham gia của người điều hành trong những kỳ vọng

Hãy để tôi kể cho bạn một câu chuyện.

Ngày xửa ngày xưa, trong một văn phòng điều hành của một công ty sản xuất ở Detroit, một CEO đã hỏi câu hỏi tục ngữ mà các nhà lãnh đạo điều hành đã biết để hỏi mọi lúc. Anh nói, tại sao tôi phải làm những gì tôi yêu cầu người của tôi làm? Tại sao don sắt họ chỉ làm những gì tôi nói? Đây là lần đầu tiên tôi gặp phải câu hỏi. Và, đó là khởi đầu của việc tôi không thích biểu hiện lâu dài nên thường được các nhà quản lý sử dụng, người của tôi, tôi nghĩ về nó trong một phút. "Người của tôi.

Nó đến từ một người đàn ông hiểu và coi trọng sức mạnh của sự gắn kết và trao quyền cho nhân viên từ lâu trước khi các điều khoản trở nên phổ biến. Anh ấy thuê tôi để giúp anh ấy tìm ra. Nhưng, anh ta đấu tranh để điều hành công ty của mình theo cách trao quyền, có sự tham gia và gửi tin nhắn hỗn hợp cho nhân viên của mình, vì anh ta hy vọng các quy tắc đã không áp dụng cho anh ta.

Sau đó, ông đã bán công ty của mình với số tiền lên tới hàng trăm triệu cho một tập đoàn gọi tất cả nhân viên của mình là các cộng sự của họ. Công ty mua đã thuê một chuyên gia tư vấn nổi tiếng thế giới để giúp tích hợp văn hóa của các công ty mà họ đã mua từ lâu văn hóa sáp nhập hoặc mua lại văn hóa và được sử dụng phổ biến.

Các cộng sự của nó (đọc VP) đã có liên kết với nhau trên thẻ kinh doanh của họ, nhưng không ai quên được một lúc, khách hàng cũng không biết rằng họ thực sự là VP VP của xxx. Sau đó, tập đoàn này đã phá sản, một nạn nhân của tham vọng phản ứng thái quá của nó và nó không thực hiện được. Giám đốc điều hành ban đầu của tôi, người đàn ông với sự hiểu biết sâu sắc về môi trường cho phép mọi người đóng góp? Bây giờ anh ấy đã nghỉ hưu và dành thời gian của mình tại nhiều ngôi nhà bên hồ, đi khắp thế giới và tổ chức các giải đấu golf ở Florida.

Tôi kể cho bạn câu chuyện này, một trong số rất nhiều từ hơn ba mươi năm tư vấn, để nhấn mạnh một tình huống khó khăn. Phải có một giám đốc điều hành và lãnh đạo điều hành làm những gì tốt cho nhân viên của họ hay nhân viên chỉ nên làm những gì họ nói? Câu hỏi này vẫn là cao nhất trong bất kỳ thay đổi nào mà một tổ chức áp dụng. Các nhà lãnh đạo điều hành phải đi bộ nói chuyện hay thực tế về việc phê duyệt của họ có ngăn cản họ tham gia không?

Hãy để tiếp tục sử dụng Kế hoạch phát triển hiệu suất làm ví dụ. Do các nhà lãnh đạo điều hành cần PDP. Tại đây, tại sao các nhà lãnh đạo điều hành cần một Kế hoạch Phát triển Hiệu suất (PDP).

Tại sao Giám đốc điều hành cần một kế hoạch phát triển hiệu suất (PDP)

Trước đó, lý do tham gia điều hành trong bất kỳ quá trình thay đổi nào, và cụ thể, PDP, đã được đề cập. Dưới đây là những suy nghĩ bổ sung về giám đốc điều hành và PDP.

• Bất kỳ quá trình nào cũng mạnh mẽ hơn và được chấp nhận mạnh mẽ hơn, khi các giám đốc điều hành của Google đi bộ nói chuyện.
• Các PDP của nhân viên được xây dựng từ và được lấy từ các mục tiêu của PDP điều hành. Một kế hoạch bộ phận vững chắc, mà giám đốc điều hành sở hữu, Trực tiếp sẽ phục vụ một mục đích tương tự, nhưng không hoàn thành các mục tiêu khác của quy trình PDP.
• Các PDP phục vụ bốn mục đích.

  - Họ cung cấp các mục tiêu bằng văn bản và kỳ vọng để hoàn thành trong khoảng thời gian từ một phần tư đến một năm (kế hoạch của bộ phận).

  - Họ cung cấp các mục tiêu phát triển bằng văn bản cho những người tham gia bao gồm các chủ đề phát triển quản lý sẽ tăng kỹ năng điều hành và quản lý mọi người (cải thiện tính minh bạch trong giao tiếp, thể hiện các hành vi tạo niềm tin, hành động như thể bạn tin rằng nhân viên báo cáo sẽ thành công rào cản, cung cấp hướng rõ ràng với những kỳ vọng có thể đo lường được).

  Những mục tiêu phát triển quản lý này hỗ trợ nhà điều hành tạo ra một môi trường để họ có thể có được những đóng góp tốt nhất từ ​​nhân viên. Những kỹ năng này được phát triển trong các lớp đào tạo và hội thảo phát triển quản lý; giáo dục trực tuyến thông qua các hội thảo, hội thảo trên web, podcast, và bài viết; đọc hiểu; thực hành hàng ngày; Phản hồi 360 độ; và thông qua huấn luyện và phản hồi từ các đồng nghiệp và ông chủ có liên quan.

  - Các mục tiêu PDP cho phép một nhà điều hành tập trung vào sự phát triển tiếp tục chung của anh ấy hoặc cô ấy, nói chung. (Những thực tiễn mới tốt nhất tồn tại để phát triển phần mềm? Chiến thuật tiếp thị nào giúp sản phẩm trở nên lan truyền trên mạng xã hội? Tổ chức bộ phận nào hiệu quả nhất để truyền thông?) Những mục tiêu này có thể được lấp đầy thông qua việc tham dự các hội nghị, triển lãm thương mại, nhà nước hội thảo điều hành cấp cao kinh doanh, bàn tròn điều hành, đọc và tham gia vào các tổ chức chuyên nghiệp.

  - Lượt xem các mục tiêu PDP cho phép một giám đốc điều hành dành thời gian với ông chủ của họ thảo luận về chủ đề gần và thân yêu với họ. Điều này đảm bảo sự tương tác bốn lần một năm, tập trung hoàn toàn vào việc phát triển một thế mạnh điều hành và khả năng đóng góp. Thông qua việc tham gia vào cuộc thảo luận này, giám đốc điều hành học hỏi từ ông chủ của họ, làm thế nào để mô hình hóa quy trình, hay không phải là nhân viên báo cáo cho chính họ.

Mặc dù các giám đốc điều hành có thể miễn cưỡng tham gia vào quy trình lập kế hoạch phát triển hiệu suất, nhưng sự tham gia của họ tạo ra giai đoạn và giai điệu cho việc chấp nhận quy trình toàn công ty. Nếu người lãnh đạo điều hành có PDP và anh ta hoặc cô ta gặp người quản lý báo cáo để phát triển PDP của họ, bạn có thể chắc chắn rằng những nhân viên còn lại trong tổ chức cũng sẽ có PDP.

Và, hãy nhớ rằng nhân viên muốn PDP. Họ muốn biết kỳ vọng của bạn; họ muốn sự rõ ràng về những gì họ cần phải hoàn thành. Họ muốn thời gian và sự công nhận của bạn khi họ đạt được mục tiêu PDP của họ. Có vẻ như một tổ chức, việc áp dụng và cam kết phổ biến đối với các PDP là một chiến thắng cho tất cả mọi người, kể cả các thành phần quan trọng nhất của bạn đối với khách hàng của bạn.