Tại sao đánh giá hiệu suất nhân viên chỉ không làm việc

Thứ hai chỉ để sa thải một nhân viên, các nhà quản lý trích dẫn đánh giá hiệu suất là nhiệm vụ họ không thích nhất. Điều này có thể hiểu được do quá trình đánh giá hiệu suất, như truyền thống đã được thực hiện, về cơ bản là thiếu sót. Quá trình này rất đau đớn và hạ thấp và cả người quản lý và nhân viên đều tránh những cuộc trò chuyện này.

Trên thực tế, theo Chris Westfall, tác giả hoặc nhà xuất bản tám cuốn sách về quản lý, "Giao tiếp kém và thậm chí tránh giao tiếp hoàn toàn là một vấn đề nghiêm trọng trong các tổ chức.

"Một cuộc thăm dò Harris năm 2016 cho thấy 69% các nhà quản lý tuyệt vời không thể nói chuyện thoải mái với nhân viên vì bất kỳ lý do nào. Tệ hơn nữa, một trong năm lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy khó chịu khi giao hàng cho công ty hoặc thậm chí công nhận thành tích của nhân viên."

Mang sự khó chịu này với việc giao tiếp hàng ngày trong bất kỳ sự kiện nào và đưa nó lên cấp độ tiếp theo với đánh giá hiệu suất. Nó không phù hợp với môi trường làm việc có sự tham gia, hướng đến nhiệm vụ được ưa chuộng bởi các tổ chức có tư duy tiến bộ ngày nay. Đó là một chế độ quản lý kiểu cũ, gia trưởng, từ trên xuống, độc đoán, coi nhân viên là tài sản của công ty.

Quy trình đánh giá hiệu suất truyền thống

Trong quy trình đánh giá hoặc đánh giá hiệu suất thông thường, người quản lý hàng năm viết ý kiến ​​của mình về hiệu suất của một nhân viên báo cáo trên một tài liệu do bộ phận nhân sự cung cấp. Trong một số tổ chức, nhân viên được yêu cầu điền vào bản tự kiểm tra để chia sẻ với người giám sát.

Hầu hết thời gian, việc thẩm định phản ánh những gì người quản lý có thể nhớ; đây thường là sự kiện gần đây nhất Hầu như luôn luôn, việc đánh giá dựa trên các ý kiến ​​vì việc đo lường hiệu suất thực sự cần có thời gian và theo dõi để làm tốt.

Các tài liệu được sử dụng trong nhiều tổ chức cũng yêu cầu người giám sát đưa ra phán đoán dựa trên các khái niệm và từ ngữ như hiệu suất tuyệt vời, thể hiện sự nhiệt tình và định hướng thành tích.

Nhiều nhà quản lý không thoải mái trong vai trò thẩm phán, thật khó chịu, trên thực tế, việc đánh giá hiệu suất thường là quá hạn nhiều tháng. Chuyên gia nhân sự, người quản lý hệ thống thẩm định, nhận thấy vai trò quan trọng nhất của anh ta là phát triển mẫu đơn và duy trì hồ sơ chính thức của nhân viên, thông báo cho người giám sát về ngày đáo hạn và sau đó nhắc nhở họ nếu quá trình đánh giá quá hạn.

Mặc dù thực tế là tăng lương hàng năm thường gắn liền với đánh giá hiệu suất, các nhà quản lý tránh thực hiện chúng càng lâu càng tốt. Điều này dẫn đến một nhân viên không có động lực, người cảm thấy người quản lý của mình không quan tâm đến anh ta đủ để tạo điều kiện cho việc tăng lương hàng năm của anh ta.

Tại sao đánh giá hiệu suất nhân viên là đau đớn

Người quản lý có thể không thoải mái trong ghế phán xét. Anh ta biết rằng anh ta có thể phải biện minh cho ý kiến ​​của mình bằng các ví dụ cụ thể khi nhân viên hỏi.

Anh ta có thể thiếu kỹ năng cung cấp thông tin phản hồi và thường gây ra phản ứng phòng thủ từ nhân viên, người có thể cảm thấy chính đáng rằng anh ta đang bị tấn công. Do đó, các nhà quản lý tránh đưa ra phản hồi trung thực, đánh bại mục đích của việc đánh giá hiệu suất.

Đổi lại, các nhân viên có hiệu suất đang được xem xét thường trở nên phòng thủ. Bất cứ khi nào hiệu suất của anh ta được đánh giá là thấp hơn mức tốt nhất, hoặc thấp hơn mức mà cá nhân anh ta nhận thấy sự đóng góp của mình, người quản lý được xem là trừng phạt.

Sự bất đồng về xếp hạng đóng góp và hiệu suất có thể tạo ra một tình huống xung đột kéo dài trong nhiều tháng. Hầu hết các nhà quản lý tránh xung đột sẽ làm suy yếu sự hài hòa nơi làm việc. Trong môi trường làm việc theo định hướng nhóm ngày nay, thật khó để yêu cầu những người làm việc như đồng nghiệp, và đôi khi là bạn bè, đảm nhận vai trò thẩm phán và bị cáo.

Làm tổn hại thêm đến tình hình, với việc tăng lương thường xuyên gắn với xếp hạng hoặc xếp hạng số, người quản lý biết rằng anh ta đang giới hạn mức tăng của nhân viên nếu anh ta đánh giá hiệu suất của mình thấp hơn xuất sắc. Không có thắc mắc quản lý bánh quế.

Nếu cách tiếp cận được thực hiện theo cách truyền thống, nó có hại cho sự phát triển hiệu suất, làm tổn hại lòng tin nơi làm việc, làm suy yếu sự hài hòa và không khuyến khích hiệu suất tốt nhất của cá nhân.

Hơn nữa, nó sử dụng quá mức tài năng của các chuyên gia và nhà quản lý nhân sự và mãi mãi giới hạn khả năng của họ để góp phần cải thiện hiệu suất thực sự trong tổ chức của bạn.

Một hệ thống quản lý hiệu suất bắt đầu bằng cách xác định vị trí và kết thúc khi bạn xác định lý do tại sao một nhân viên xuất sắc rời khỏi tổ chức của bạn để có cơ hội khác.

Trong một hệ thống như vậy, phản hồi cho mỗi nhân viên xảy ra thường xuyên. Các mục tiêu hiệu suất cá nhân có thể đo lường được và dựa trên các mục tiêu ưu tiên hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Sự sinh động và hiệu suất của tổ chức của bạn được đảm bảo vì bạn tập trung vào các kế hoạch và cơ hội phát triển cho mỗi nhân viên.

Thông tin phản hồi hiệu suất

Trong một hệ thống quản lý hiệu suất, thông tin phản hồi vẫn không thể thiếu đối với thực tiễn thành công. Các phản hồi, tuy nhiên, là một cuộc thảo luận. Cả nhân viên và người quản lý của anh ta đều có cơ hội tương đương để đưa thông tin vào cuộc đối thoại.

Phản hồi thường được lấy từ các đồng nghiệp, nhân viên báo cáo trực tiếp và khách hàng để tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau về sự đóng góp và nhu cầu phát triển của từng cá nhân. (Điều này thường được gọi là phản hồi 360 độ.) Kế hoạch phát triển thiết lập cam kết của tổ chức để giúp mỗi người tiếp tục mở rộng kiến ​​thức và kỹ năng của mình. Đây là nền tảng mà trên đó một tổ chức cải tiến liên tục xây dựng.

Thử thách nhân sự

Dẫn đầu việc áp dụng và thực hiện một hệ thống quản lý hiệu suất là một cơ hội tuyệt vời cho chuyên gia nhân sự. Nó thách thức sự sáng tạo của bạn, cải thiện khả năng ảnh hưởng của bạn, cho phép bạn thúc đẩy sự thay đổi thực sự trong tổ chức của mình và chắc chắn nó sẽ vượt qua được sự cằn nhằn.