Tại sao thiết lập mục tiêu thường thất bại nhất

Tại sao hầu hết mọi người không đặt ra và đạt được mục tiêu cá nhân, mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu kinh doanh? Thiết lập mục tiêu là một thực tiễn tích cực, mạnh mẽ khi nó đốt cháy sự nhiệt tình và cung cấp hướng rõ ràng.

Tuy nhiên, khi thực hành kém, việc thiết lập mục tiêu cũng có một nhược điểm nghiêm trọng có thể làm suy yếu thành công của bạn. Thiết lập mục tiêu kém khiến mọi người hoài nghi, lãng phí thời gian và thúc đẩy sự nhầm lẫn về nơi tập trung vào hành động và năng lượng. Làm thế nào để một thực hành có khả năng thành công như thiết lập mục tiêu, đi sai, thường xuyên như vậy?

Trang web này là một người đề xuất thiết lập mục tiêu và đo lường sự tiến bộ của bạn trong việc đạt được chúng. Một cuộc trao đổi gần đây với William Hamilton, Chủ tịch của TechSmith Corporation và một số nhà quản lý điều hành khác (muốn ẩn danh) nhắc nhở bạn rằng việc thiết lập mục tiêu, thực hiện kém, thiếu suy nghĩ hoặc vì những lý do sai lầm, có thể có tác động tiêu cực đáng kể đến cả hai người và kế hoạch kinh doanh tổ chức của bạn.

Tránh năm lạm dụng của một thực tiễn mạnh mẽ, tích cực: thiết lập mục tiêu cho mục tiêu cá nhân, mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu kinh doanh.

Nghệ thuật hăm dọa

Các tổ chức thường không đạt được các mục tiêu và các mục tiêu hoạch định chiến lược được đặt từ trên xuống, bởi các giám đốc điều hành thiếu thông tin quan trọng và mất liên lạc với các thách thức của nhân viên. Các mục tiêu là không thực tế và họ không xem xét các nguồn lực và khả năng của tổ chức.

Nhân viên không tin rằng phần thưởng họ sẽ nhận được khi hoàn thành mục tiêu sẽ bằng năng lượng họ đầu tư để đạt được chúng. Thông thường, các nhà quản lý bị đe dọa khi họ sợ mất việc vì thất bại.

Một cựu giám đốc của Siebel Systems nói:

Câu chuyện thiết lập mục tiêu yêu thích của tôi mọi thời đại là cách Siebel đặt mục tiêu bán hàng cho Người quản lý quận: hạn ngạch của mọi người là 3,5 triệu đô la. Ở đó, không còn suy nghĩ cần thiết để đi sâu vào nó, không cần thảo luận - chỉ cần làm điều đó hoặc bạn bị sa thải!

Vì vậy, Giám đốc quận kêu gọi Citibank có cùng hạn ngạch với Giám đốc quận kêu gọi các bang Louisiana, Mississippi và Alabama. Đoán xem anh chàng nào bị đuổi việc?

Tôi cũng nhớ tôi đã từng trải qua ngày cuối cùng của mỗi quý bán hàng tại Siebel thực hiện những hành động không tự nhiên như thế nào để đóng cửa doanh nghiệp và cứu công việc của tôi. Vào cuối năm, tôi phải làm việc đến 10:00 tối. vào ngày cuối cùng của quý bán hàng (trong khi chúng tôi có công ty ở nhà) để kết thúc một giao dịch cuối cùng. Thỏa thuận này đã cứu công việc của tôi. Tôi là một trong hai người quản lý tiểu bang và địa phương đã tránh rìu hai tuần sau đó.

Mục tiêu dự định gây ấn tượng, không hướng dẫn nỗ lực

William Hamilton nói:

Trong những ngày ầm ầm, điên rồ của những năm 1990, sử dụng các mục tiêu để gây ấn tượng là điều phổ biến, mặc dù các tổ chức cũng sử dụng kỹ thuật này từ lâu trước khi Internet xuất hiện. Trong quá trình này, quản lý tạo ra các mục tiêu dựa trên mong muốn gây ấn tượng hoặc đánh lừa các nhóm bên ngoài.

Theo Hamilton, quy trình này là, cũng được sử dụng để tránh phân tích nghiêm trọng về công ty và thị trường. Vào cuối khoảng thời gian, những mục tiêu này sau đó có thể được quản lý cấp cao sử dụng để vượt qua vòng lao lý và đổ lỗi cho việc không đạt được mục tiêu.

Đối với các nhân viên nội bộ, những người thường không bị thuyết phục và không bị lay chuyển bởi những điều phi thực tế, 'hiển thị mục tiêu', các hành động của quản lý cấp cao đã tạo ra các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng lực. Đối với các nhân viên đã mua vào hưng phấn, việc không đạt được các mục tiêu là một vòng xoáy đi xuống chết người.

Chúng tôi phải phá hủy ngôi làng

Trong nỗ lực đáp ứng các mục tiêu của giai đoạn hiện tại, khả năng tồn tại lâu dài của tổ chức sẽ gặp rủi ro. Hamilton đưa ra những ví dụ về những hành động tiêu cực mà mọi người thực hiện để đáp ứng các mục tiêu không thực tế. Họ:

• Tập trung nỗ lực phát triển vào việc bán hàng tiếp theo.
• Cung cấp giảm giá sâu cho các sản phẩm để chuyển doanh số trong tương lai vào giai đoạn hiện tại.
• Đẩy chi phí vào tương lai, thay vì kế toán cho chúng khi phát sinh.
• Sử dụng các chương trình khuyến mãi đắt tiền thực sự tạo ra ít doanh số hơn chi phí.
• Không cẩn thận phát triển các nỗ lực chiến lược dài hạn, khi 'chiến lược' có nghĩa là tiền chi trả không nằm trong khoảng thời gian mục tiêu tiếp theo. "

Một cựu quản lý IBM minh họa điểm này với câu chuyện này. "Một quy trình lố bịch là cách IBM sử dụng để thiết lập hạn ngạch bán hàng. Trong những năm sau đó, khi công ty tăng trưởng rất chậm, bạn có thể tin tưởng vào hạn ngạch tăng 25% đến 30%. Ngân sách CNTT (Công nghệ thông tin) bị đình trệ, do đó, quá trình hạn ngạch đã làm mất tinh thần theo một cách lớn:

Cách để kiếm được tiền là tìm một công việc mà họ không chắc chắn làm thế nào để thiết lập hạn ngạch - một loại khu vực mới - và dọn dẹp và tiếp tục. Một số người chuyên về loại hành vi này.

Thiết lập mục tiêu trở thành kế hoạch, không phải là thực thi

Hamilton cho biết một nhược điểm tiềm tàng nghiêm trọng xảy ra khi "tỷ lệ năng lượng, thời gian và sự sáng tạo đi vào việc tạo ra mục tiêu vượt xa (và thoát ra khỏi sự che giấu) của việc thực sự quản lý sản phẩm".

Trong một công ty sản xuất nhỏ, một nhóm quản lý đã quyết định sử dụng biểu đồ Gantt để theo dõi thành tích mục tiêu. Sau khi bắt đầu với một khoản đầu tư lớn về thời gian để tạo ra các biểu đồ cho tất cả các mục tiêu của họ, nhóm quản lý đã sớm từ bỏ biểu đồ.

Khi được hỏi sau đó, họ khẳng định rằng việc lập biểu đồ đã chiếm quá nhiều thời gian họ cần để hoàn thành các mục tiêu. Nhưng, họ đã có những biểu đồ tuyệt vời trong khi họ đang theo kịp họ.

Một ví dụ khác về điều này là khi một tổ chức dành thời gian và năng lượng để phát triển một kế hoạch kinh doanh toàn diện, và sau đó kế hoạch nằm trong một ngăn kéo. Trong khi hành động thực hiện kế hoạch là quan trọng, thì phần tiếp theo là phần quan trọng. Thường xuyên xem xét và theo dõi thực hiện một kế hoạch trực tiếp - và phục vụ.

Quá nhiều mục tiêu không làm ưu tiên

Trong công việc của chúng tôi với các công ty sản xuất vừa và nhỏ, chúng tôi thường thấy rằng mọi người đội rất nhiều mũ, họ bị choáng ngợp bởi số lượng mục tiêu mà họ dự kiến ​​sẽ đạt được.

Chúng tôi đã từng tạo điều kiện cho một phiên hoạch định chiến lược trong đó mọi người phân tích và thiết lập các ưu tiên. Họ đã chuyển các mục không ưu tiên vào danh sách của B B BẠCH và tin rằng họ đã tạo thành công một danh sách Những món ăn có nghĩa là quan trọng nhất, có thể đạt được.

Bạn có thể tưởng tượng sự kiêu ngạo của tôi khi, vào cuối phiên, người quản lý cấp cao đã xem danh sách các mục tiêu trong danh sách của B B BẠCH và nói, Đây là tất cả những món quà. Chúng ta phải hoàn thành những điều này.

Những người có quá nhiều mục tiêu gặp phải những vấn đề này:

• Họ không bao giờ cảm thấy như thể họ hoàn thành một nhiệm vụ hoàn chỉnh.
• Thật khó để gắn kết thành tích mục tiêu của họ với một hệ thống khen thưởng và công nhận công nhận thành tích của họ.
• Họ không biết điều gì là quan trọng nhất để hoàn thành tiếp theo.
• Họ trở thành con mồi của hội chứng "kiểm tra danh sách" trong đó họ kiểm tra các nhiệm vụ khỏi danh sách trước khi các hành động được tích hợp vào tổ chức.

Thiết lập mục tiêu là một thực tiễn kinh doanh tích cực, mạnh mẽ khi nó nói với nhân viên của bạn nơi bạn sẽ đến. Thiết lập mục tiêu hiệu quả cũng cho thấy thành công sẽ như thế nào trong suốt hành trình và khi đến nơi.

Tuy nhiên, khi thực hành kém, việc thiết lập mục tiêu có thể tác động tiêu cực đến tổ chức của bạn theo tất cả các cách được mô tả và hơn thế nữa.