Chiến lược quản lý thay đổi, con người và truyền thông

Khi tốc độ thay đổi tiếp tục tăng, quản lý thay đổi là một năng lực cơ bản cần có của các nhà quản lý, giám sát viên, nhân viên phòng Nhân sự, nhân viên và lãnh đạo tổ chức. Để khai thác trí tuệ của độc giả, chúng tôi đã khảo sát độc giả về kinh nghiệm quản lý thay đổi của họ.

Cuộc khảo sát đã dành cơ hội hợp nhất hàng trăm năm kinh nghiệm trong quản lý thay đổi thành một bài viết. Vị trí của người trả lời khảo sát bao gồm Phó Chủ tịch, Nhân sự; bất kỳ chức danh nhân viên nhân sự nào khác mà bạn có thể tưởng tượng; tư vấn độc lập trong chiến lược quản lý thay đổi; nhà quản lý; đào tạo và phát triển chuyên gia; người hướng dẫn thay đổi; tư vấn phát triển tổ chức; nhân viên thường xuyên; và các giáo sư đại học.

Bài viết này thu thập và phân loại những suy nghĩ và khuyến nghị của độc giả. Lời nói của họ thể hiện các sắc thái và giai đoạn của chiến lược thay đổi, lập kế hoạch, thực hiện và can đảm hơn về mặt đồ họa hơn bất kỳ thứ gì chúng tôi có thể cung cấp. Ở đây, theo lời của độc giả, là lời khuyên tốt nhất của họ về quản lý thay đổi.

Thay đổi chiến lược và kế hoạch

• "Tôi không nghĩ rằng sự thay đổi là khó khăn trong việc cấu trúc hoặc điều hướng. Tôi nghĩ rằng chúng tôi cố gắng bẻ cong các quy tắc; chúng tôi hy vọng mọi người chấp nhận thay đổi vì chúng tôi thích nó hoặc chúng tôi đang trả tiền cho nó. Tôi chưa bao giờ thấy một cấu trúc kém Tôi đã thấy những thay đổi có cấu trúc tốt được giao tiếp kém, với kết quả là sự đau đớn trên đường đến sự thay đổi; Tôi cũng đã thấy những thay đổi có cấu trúc xấu được thực hiện một cách tuyệt vời, với kết quả là không một thay đổi. "
• "Hành vi của con người rất phức tạp, nhưng tôi thành thật tin rằng sự thay đổi của tổ chức thường bị áp đảo bởi thực thi tồi và thiếu rõ ràng và một kế hoạch. Nguyên tắc thay đổi rất đơn giản (không có nghĩa là dễ dàng). Theo tôi, 70-90 phần trăm thành công những nỗ lực thay đổi mà tôi đã tham gia đã tập trung rất nhiều vào những điều cơ bản … Những người thất bại thường làm như vậy không phải vì mục đích kém hay chiến lược công ty tồi, mà vì chiến lược và thực hiện CHANGE tồi.

• Nhiều chương trình MBA và các chương trình cấp bằng kinh doanh khác nên tập trung vào các nguyên tắc Phát triển Tổ chức và Phát triển Tổ chức (và Thiết kế). Việc xác định và lựa chọn các nhà lãnh đạo tốt hơn cũng sẽ giúp nhân viên đứng hàng đầu trong các tổ chức với những người phù hợp hơn về mặt cảm xúc để tạo ra sự thay đổi. Chiến lược quản lý thay đổi thành công không chỉ đòi hỏi nhận thức về hành vi của con người mà cả xu hướng tiến hóa tại nơi làm việc.

  Nhiều nhà tư vấn chỉ nhìn thấy một nửa bức tranh và dựa vào bằng chứng lịch sử của những thành công. Xu hướng nơi làm việc mà chúng ta đang thấy không có bối cảnh lịch sử, do đó chiến thuật này sẽ loại bỏ nhiều "giải pháp" tiềm năng mà trước đây có thể đã có hiệu quả. "

• "Rất nhiều điều tôi thấy về sự thay đổi đã không thay đổi qua nhiều năm ….. đó là" đóng gói lại ", nhân rộng, cải thiện, v.v. Về cơ bản, nếu bạn xác định mục tiêu, hãy đào tạo người của bạn (cung cấp cho họ công cụ), giao tiếp ở mọi cấp độ mong đợi / WIFM / R & R's), (Lưu ý: những gì trong đó dành cho tôi và phần thưởng và sự công nhận) và phần thưởng cho thành công, thay đổi (và nhóm) sẽ thành công. "
• "Một khung lý thuyết để củng cố sự thay đổi."
• "Thực hiện đánh giá rủi ro sớm và có kế hoạch giảm thiểu cụ thể cho tất cả các rủi ro chính."

• "Sự rõ ràng của sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu cho nỗ lực thay đổi. Tạo ra sự cấp bách xung quanh nhu cầu thay đổi."
• "Tạo và truyền đạt một tầm nhìn vượt ra ngoài việc thực hiện ban đầu."
• "Thay đổi cần liên quan rõ ràng đến một mục tiêu kinh doanh chiến lược quan trọng, nếu không, sự chú ý của quản lý sẽ suy yếu. Phát triển một âm thanh rõ ràng, hấp dẫn, tóm tắt sự thay đổi hành vi cho phép mọi người ghi nhớ các hành vi mới."

Giao tiếp trong khi thay đổi

• "Bạn không thể giao tiếp đủ hoặc nói chuyện với đủ người. Hầu hết nhân viên đều khá hài lòng với hiện trạng - 20-60-20. Tập trung vào 60% ở giữa - không phải là 20% sẽ không bao giờ mua- trong."
• "Bạn không thể giao tiếp quá nhiều. Có các mục tiêu có thể đo lường được để bạn có thể theo dõi và truyền đạt tiến trình của mình tới các mục tiêu."
• "Có các cuộc họp ít nhất một lần một tuần, bao gồm tất cả các thành viên sẽ bị ảnh hưởng bởi hoặc đang điều khiển quá trình cùng nhau trong cùng một phòng."
• "Xây dựng các kỹ năng trong giao tiếp sao cho các cuộc hội thoại thực sự có thể được tổ chức một cách thường xuyên."

• "Không cố gắng trả lời các câu hỏi mà chúng tôi chưa có câu trả lời nào … duy trì sự tín nhiệm."
• "Giao tiếp rõ ràng và thường xuyên, đặc biệt là về các phép đo, kết quả và hậu quả."
• "Làm cho toàn bộ tổ chức cùng nhau có thể xây dựng động lực, tạo ra một sự kiện đáng nhớ và xây dựng áp lực ngang hàng cho sự thay đổi."
• "Mọi thay đổi dường như mang lại những thứ mới để làm; trong thị trường ngày nay, mọi người phải có tùy chọn bỏ hoặc giảm các nhiệm vụ khác … chúng ta không thể tiếp tục thêm mãi mãi."

Tư vấn trong quá trình thay đổi

• "Đàm phán 'nhập cảnh' với khách hàng. Đã phát hiện ra những người có khả năng ra quyết định - và có được sự hợp tác của họ. Đừng bao giờ theo đuổi một mô hình cải tiến. Tập trung nhiều vào khía cạnh con người và hình thành mối quan hệ. cung cấp nguồn lực thay đổi - gophers, chất xúc tác, nhà phân tích. Tập trung vào đánh giá để mọi người có thể thấy sự thay đổi xảy ra. Tập trung vào các chu kỳ thay đổi nhỏ để nó không phải là một cách tiếp cận lớn. "

Hậu quả của sự thay đổi

• "Mang theo những người bị thương; giúp những người đi bộ lâu dài tìm một nơi khác để làm việc."
• "Đồng thời, và một lần nữa trong các kịch bản thay đổi quan trọng, không giữ lại (quá lâu) bất kỳ nhân viên quản lý chủ chốt nào không có dấu hiệu sẵn sàng chấp nhận thay đổi."
• "Công khai phần thưởng và sự công nhận cho các cách tiếp cận và thành tích tích cực, và ăn mừng công khai từng chiến thắng nhỏ."
• "Cung cấp hệ quả tích cực cho thay đổi và hậu quả tiêu cực cho việc không chấp nhận thay đổi. Thiết lập một số chiến thắng sớm."

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình thay đổi

• "Lão Tử … thay đổi tốt nhất là những gì mọi người nghĩ rằng họ đã tự làm … tức là, sự tham gia cao sẽ tốt hơn miễn là nó không quá phức tạp và không can thiệp vào việc mọi người thành công trong vai trò thường xuyên của họ."
• "Tôi thấy cá nhân và tôi tin rằng đối với hầu hết các nhân viên rằng điều quan trọng là họ tham gia vào quá trình. Mức độ tham gia sẽ phụ thuộc vào nhân viên - mời đề xuất và phản hồi, ủy thác các khía cạnh của quy trình, v.v. Thành công, tôi tin khi các nhân viên được mua vào quy trình và thấy rằng đầu vào của họ có giá trị và tạo ra sự khác biệt. "
• "Giữ các nhóm được tạo điều kiện để thu hút đầu vào sau khi thuyết trình tập trung vào một khu vực cụ thể có hiệu quả nhất trong các giai đoạn lập kế hoạch. Tôi đã thấy quá nhiều yêu cầu mở rộng được tổ chức lỏng lẻo cho đầu vào nhóm biến thành miễn phí cho tất cả. thất vọng và cảm giác bị tổn thương, góp phần kháng cự hơn nữa vì không có mục đích tập trung để xác định thành tích. "

Khả năng lãnh đạo

• "Một nỗ lực thay đổi không thể là" tùy chọn "đối với các nhân viên cấp cao. Họ phải lãnh đạo hoặc tránh ra. Hệ thống mới cuối cùng sẽ phải tự đứng trên đôi chân của mình, nhưng mọi hệ thống mới đều cần sự hỗ trợ và nuôi dưỡng."
• "Những nỗ lực thay đổi phải được lãnh đạo phối hợp. Khi những nỗ lực thay đổi là thường xuyên và xảy ra đồng thời trên nhiều mặt trận mà không có sự phối hợp, các tổ chức bị gãy xương. Nhân viên trở nên bối rối và thất vọng (và do đó tức giận) vì họ bị kéo theo những hướng xung đột."
• "Hỗ trợ quản lý tích cực không hoàn toàn cần thiết, nhưng sự đối kháng quản lý tích cực có khả năng gây tử vong. (Tôi đã bị một người quản lý cấp trung nói rằng" Nếu chúng ta sẽ thay đổi, chúng ta sẽ tự lái nó, "ngay cả sau khi được mời bởi quản lý cấp đầu tiên để giúp đỡ)."
• "Nếu cấu trúc không có, thay đổi sẽ thất bại. Dòng quyền và kiểm soát PHẢI được tôn trọng; bạn không thể trực tiếp thay đổi những gì bạn không kiểm soát. Bạn có thể ảnh hưởng đến những người trong tầm kiểm soát, nhưng bạn có thể ép buộc họ. (2) Bạn có thể không thể đánh giá quy mô của một thay đổi đối với các mục tiêu của nó. Những gì bạn có thể đánh giá là cơ cấu tổ chức và khả năng thay đổi, dù lớn hay nhỏ, sẽ thành công. "
• "Các nhà lãnh đạo không chính thức tham gia thiết kế nỗ lực thay đổi có thể bán nỗ lực và đối phó với sự phản đối trên cơ sở hàng ngày."
• "Chỉ vì sự thay đổi là cần thiết cho sự sống còn của tổ chức không có nghĩa là cần phải có ý nghĩa lạnh lùng. Tôi đã trải nghiệm những thái độ, lời nói và hành động này từ các giám đốc điều hành trong nhiều năm qua và nó luôn chảy máu trong quá trình giao tiếp với tổ chức và làm suy yếu sự thay đổi nỗ lực. "
• "Có một sự khác biệt lớn về triển vọng giữa" không sao khi thất bại "(nhưng sẽ tốt hơn nhiều cho bạn nếu bạn không làm như vậy) và" bạn có quyền thất bại. "(Chúng tôi hy vọng bạn có thể và muốn bạn nhận được nhiều nhất ra khỏi nó.) "
• "Trừ khi những người tìm kiếm thay đổi nhận ra rằng quản lý thay đổi đòi hỏi họ phải thay đổi hành vi và phát triển các kỹ năng của chính họ, sự thay đổi sẽ không đi đến đâu tốt hơn."
• "Quá nhiều công ty dành quá nhiều thời gian để chơi với các lý thuyết bí truyền và" kỹ thuật du ký "- thay vì chỉ tuân theo các thực tiễn cơ bản về quản lý thực hành hiệu quả."
• "Đảm bảo hoặc có được tài trợ điều hành và tạo ra cái mà Kotter gọi là" liên minh hướng dẫn ".
• "Làm việc với và phát triển một nhóm các nhà lãnh đạo không chính thức trong toàn tổ chức cộng với cam kết quản lý cấp cao, sự chú ý và mô hình hóa vai trò."
• "Có mua từ đầu và kiếm được nó với các giám sát viên tiền tuyến."

Cởi mở để thay đổi

• "Những người có đủ sự rõ ràng, trung thực, nhân phẩm, hiểu biết và lòng trắc ẩn có một sự cởi mở hơn để thay đổi."
• "Thể hiện lý do thay đổi một cách trung thực và trực tiếp sẽ giúp mọi người cởi mở để thay đổi."

Học tập và đào tạo trong quá trình thay đổi

• "Xác định tất cả các khóa đào tạo cần thiết và cung cấp nó. Cố gắng lôi kéo các nhóm bị ảnh hưởng lên phía trước. Thí điểm thay đổi, nếu có thể."

Các phép đo và điểm chuẩn trong khi thay đổi

• "Các nhà quản lý có xu hướng xem các sự kiện là thành công mà không hiểu tại sao --- họ không có số đo hoặc kỳ vọng rõ ràng về những gì thay đổi sẽ tạo ra. Nhân viên nhìn thấy những thiếu sót và ít tiến bộ hơn. Điều quan trọng là nhóm phải biết: Làm sao chúng ta biết rằng chúng ta sẽ biết đã gặt hái thành công? "
• "Thiết lập hệ thống đo lường xung quanh những thay đổi mong muốn và báo cáo kết quả thường xuyên."
• "Dữ liệu xác định khoảng cách giữa thực tiễn hiện tại và thực tiễn mong muốn là hữu ích trong việc thiết lập uy tín."

Mọi người có vấn đề nhất trong quá trình thay đổi

• "Mọi người có thể trở nên xa hơn nhiều người mong đợi họ sẽ trở thành nếu họ nghiêm túc, lắng nghe và được giúp đỡ."
• "Làm việc về cách mỗi người sẽ bị ảnh hưởng và làm thế nào để phù hợp với nhu cầu của họ cũng như các tổ chức trong khi mở rộng sự tham gia vào quá trình."
• "Niềm tin vào sự bình đẳng giá trị / sự khác biệt vai trò giữa những người trong sự thay đổi."
• "Chuẩn bị nhân viên cho sự thay đổi. Phác thảo kế hoạch chi tiết và thời gian cho sự thay đổi."
• "Đừng mệt mỏi với những thay đổi nhỏ liên tục. Hãy chọn những thay đổi tác động lớn mà một bộ phận quan trọng của các thành phần của bạn sẽ hỗ trợ ngay lập tức. Thay đổi vì lợi ích của tổ chức và khách hàng của bạn trước tiên, thay đổi lợi nhuận chỉ đứng thứ hai, thay đổi cho chính bạn sau cùng. "
• "Tổ chức và cá nhân phải có khả năng và sẵn sàng học hỏi (như trong vòng lặp kép, v.v.) và chịu trách nhiệm về bản thân."
• "Trọng tâm luôn là giúp biến đổi toàn bộ hệ thống để làm cho nó trở nên giống với những gì họ muốn."
• "Đừng cho rằng mức độ nhiệt tình sẽ tiếp tục, hãy áp dụng các phương pháp giúp duy trì sự nhiệt tình đó trong suốt chặng đường dài phía trước. Chuẩn bị phá hoại, không phải ai cũng lên tàu và những người không phá hoại việc thực hiện có hoặc không biết có ý định làm hại. Nắm bắt những cơ hội tồn tại trong thời kỳ chuyển đổi, đây là thời gian sáng tạo nhất cho nhân viên và được phép khám phá, nhiều điều tuyệt vời có thể dẫn đến. "
• "Công nhận và cho phép mọi người trải qua các giai đoạn thay đổi (như giai đoạn chết của Kubler-Ross - từ chối, tức giận, v.v.). Dù sao đi nữa, dù bạn có chấp nhận hay không. Và hy vọng điều đó cho phép bạn đối phó với nó tốt hơn và không phản ứng thái quá với sự từ chối hoặc tức giận sớm, điều này cuối cùng giúp cho nỗ lực thay đổi tổng thể. "
• "Bắt đầu từ đầu. Bắt đầu với từng cá nhân. Bắt đầu nơi họ thực sự (không phải nơi bạn muốn họ). Điều này có nghĩa là đôi khi bạn bắt đầu từ kế hoạch ngắn hạn, đôi khi tầm nhìn và giá trị và đôi khi tư vấn cá nhân."

Kiên trì quản lý thay đổi

• "Bạn cần tiếp tục quá trình cho đến khi thay đổi được neo trong văn hóa."
• "Bạn cần theo dõi quá trình thông qua toàn bộ vòng đời của nó."

Ý thức cấp bách trong quản lý thay đổi

• "Sự khẩn cấp không bằng nỗi sợ hãi. Sợ hãi đau đớn. Sự khẩn cấp giúp đỡ."
• "Giữ đà tăng lên. 2 - 3 tuần mà không có hoạt động có thể nhìn thấy khiến nỗ lực lúng túng."
• "Dự đoán và đối phó với sự phản đối và kháng cự. Giống như trong một chiến dịch chính trị, nếu bạn để họ ngồi, mọi người sẽ cho rằng họ là sự thật. Hãy linh hoạt. Hãy sẵn sàng sửa đổi quy trình khi đối mặt với dư luận và phát triển các sự kiện."
• "Đặt giai đoạn bằng cách tạo ra sự khẩn cấp và tại sao sự thay đổi lại quan trọng -" giải phóng "thông qua giao tiếp."
• "Những nỗ lực thay đổi tốt nhất a) như Lập kế hoạch hệ thống kỹ thuật xã hội - liên quan đến các vấn đề bên ngoài / môi trường, kỹ thuật và xã hội. Nhanh hơn là tốt hơn. Nếu mọi thứ diễn ra quá lâu mà không có kết quả và sự công nhận đáng chú ý, mọi người sẽ" hao mòn "và quay trở lại theo những cách cũ. "

Tin tưởng trong khi thay đổi

• "Sửa chữa điều đáng tin cậy. Mọi thứ khác, tầm nhìn, giá trị, ý thức chia sẻ mục đích và thay đổi có chủ đích đều sẽ theo sau, đơn giản là vì mọi người muốn chúng."

Chúng tôi sẽ kết thúc với điều đáng tin cậy này bởi vì nhận xét cuối cùng này là rất đúng. Nếu bạn khắc phục điều đáng tin cậy, bạn đã loại bỏ nhiều rào cản đối với thay đổi tích cực. Vì vậy, sửa chữa điều tin tưởng; đi bộ nói chuyện; giao tiếp; nói sự thật; liên quan đến người dân; mục tiêu đề ra; giúp mọi người học hỏi và phát triển; đo lường kết quả. Chúng tôi biết rằng đây là những nền tảng, không chỉ để quản lý thay đổi hiệu quả, mà còn cho các tổ chức hiệu quả.

Bây giờ, đi ra ngoài và tạo chúng trong tổ chức của bạn. Là một bộ phận nhân sự của trường đại học quyết định khi đưa ra một nguyên tắc chỉ đạo là "Làm cho mọi người trở nên có vấn đề", với tư cách là chuyên gia nhân sự, "People Making People Matter … Not Madder".

Thông tin thêm về Quản lý thay đổi

• Hỗ trợ điều hành và lãnh đạo trong quản lý thay đổi
• Lập kế hoạch và phân tích trong quản lý thay đổi
• Truyền thông trong quản lý thay đổi
• Bài học quản lý thay đổi về sự tham gia của nhân viên
• Xây dựng hỗ trợ cho quản lý thay đổi hiệu quả