Làm thế nào để làm cho một hệ thống xếp hạng nhân viên số làm việc

Xếp hạng số là một trong những thành phần bị lạm dụng nhất của bất kỳ hệ thống đo lường và đánh giá nào. Họ làm cho mọi người tức giận, phá hủy các mối quan hệ làm việc mong manh, khiến một nhân viên đánh giá người khác và tạo ra một tình huống giả tạo, khó chịu triệt để cho cả người đánh giá và người được đánh giá công việc.

Điều kỳ diệu đối với tôi, cách mà hầu hết các hệ thống xếp hạng số được thiết kế, là lý do tại sao bạn mong đợi bất cứ điều gì khác với việc sử dụng chúng. Nếu một tổ chức mất các số liệu không có căn cứ, không có giấy tờ, không truyền thông, các số bí mật và đưa ra xếp hạng số cho nhân viên theo định kỳ, hãy chờ đợi điều tồi tệ nhất.

Xếp hạng số có đóng góp tại nơi làm việc không? Hoàn thành tốt, tôi tin rằng xếp hạng số có thể thúc đẩy hiệu suất công việc tuyệt vời; thực hiện kém, xếp hạng số làm suy yếu môi trường làm việc tích cực của bạn. Bạn có thể sử dụng hệ thống xếp hạng hiệu suất của mình như một phần của quy trình để thúc đẩy văn hóa xuất sắc của tổ chức không?

Vâng, trên thực tế, theo Dick Grote, trong Bí mật của đánh giá hiệu suất: Thực tiễn tốt nhất từ ​​các bậc thầy, trong một nghiên cứu đánh giá quản lý hiệu suất mang tính bước ngoặt được thực hiện bởi Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ (APQC) và Linkage Inc., những đánh giá khắt khe về tài năng và tiềm năng đang giúp các công ty đạt được tiến bộ lớn trong việc phát triển văn hóa hiệu suất.

Trong Các vấn đề pháp lý hiện tại trong đánh giá hiệu suất, Stanley B. Malos, J.D., Tiến sĩ làm sáu Khuyến nghị đáng kể cho việc đánh giá hiệu quả âm thanh hợp pháp. Ngay cả khi tính hợp pháp không phải là mối quan tâm của bạn, sáu khuyến nghị này đặt nền tảng cho những gì tạo nên một hệ thống xếp hạng thẩm định, cho nhân viên hoặc không phải nhân viên, âm thanh và có khả năng - tạo động lực.

Theo Malos, tiêu chí thẩm định:

1. Nên khách quan hơn là chủ quan;
2. nên liên quan đến công việc hoặc dựa trên phân tích công việc;
3. nên dựa trên những hành vi hơn là những đặc điểm
4. nên nằm trong tầm kiểm soát của tỷ lệ
5. nên liên quan đến các chức năng cụ thể, không phải đánh giá toàn cầu,
6. nên được truyền đạt cho nhân viên.

Malos trích dẫn các khuyến nghị thủ tục để đánh giá hiệu suất hợp pháp là tốt. Các khuyến nghị của ông bao gồm: các quy trình nên được chuẩn hóa cho tất cả mọi người trong một nhóm công việc; họ: "nên đưa ra thông báo về sự thiếu hụt hiệu suất và cơ hội sửa chữa chúng, nên cung cấp hướng dẫn bằng văn bản và đào tạo cho người lập trình; nên yêu cầu tài liệu kỹ lưỡng và nhất quán về những người đánh giá bao gồm các ví dụ cụ thể về hiệu suất dựa trên kiến ​​thức cá nhân."

Đo lường hiệu suất và hướng dẫn hệ thống xếp hạng số

Mười nguyên tắc, ví dụ và ý tưởng sau đây sẽ hỗ trợ bạn phát triển hệ thống đo lường và đánh giá hiệu suất mang tính động lực hơn là đối đầu.

• Hãy hết sức cẩn thận trong việc thiết lập những gì bạn muốn đo. Jack Zigon, một chuyên gia về quản lý và đo lường hiệu suất, trong Bài học đánh giá hiệu suất từ ​​mười ba năm trong chiến hào, nói rằng "phần khó nhất trong việc tạo ra các tiêu chuẩn hiệu suất là quyết định những thành tựu nào cần đo lường." Khi bạn quyết định, kinh nghiệm của tôi là mọi người sẽ tập trung phần lớn năng lượng của họ vào những khía cạnh trong công việc mà họ tin rằng họ đang "nhận được tín dụng".
• Phát triển các phép đo hiệu quả cho mọi người biết họ đang làm như thế nào. Ở mức độ những con số này đo lường những gì thực sự quan trọng trong công việc của người, họ có hiệu quả trong việc tạo hiệu suất. Don Tiết chọn kết quả để đo chỉ vì chúng dễ dàng gán mục tiêu bằng số. Một số kết quả quan trọng nhất từ ​​bất kỳ công việc nào, và đặc biệt là khi nhiều công việc trở thành dựa trên thông tin, không dễ đo lường được. Ví dụ, trong quá trình tham gia tư vấn của tôi, các tổ chức thường đề nghị chúng tôi đo lường sự thành công của chúng tôi khi làm việc cùng nhau bằng số lớp đào tạo họ cung cấp và số người tham gia các buổi đào tạo. Tôi luôn phản bác bằng cách tuyên bố rằng tôi muốn có tác động đến năng suất, hiệu suất giao hàng của khách hàng và tinh thần nhân viên; những phép đo này đáng giá thời gian của họ, ngay cả khi tác động của đào tạo khó phân lập hơn.

• Thiết lập các tiêu chí trung thực, đơn giản để cho mọi người biết chính xác những gì họ phải làm để đạt được một xếp hạng số cụ thể. Quá thường xuyên các tổ chức không thiết lập các tiêu chí vượt quá sự đánh giá của người quản lý. Nếu họ có tiêu chí, họ không chia sẻ chúng với nhân viên. Cả hai điều này tạo nên một công thức cho thảm họa trong hiệu suất của nhân viên. Mặc dù các tổ chức không có khả năng loại bỏ phán quyết của người quản lý vì một phần của tiêu chí trộn lẫn bất cứ lúc nào sớm, nhưng tác động của ý kiến ​​của cô ấy nên được giảm thiểu, khi có thể.

• Trong nghiên cứu APQC / Linkage được trích dẫn trước đó, các công ty thực hành tốt nhất đã nhấn mạnh hơn đáng kể vào việc xác định và đánh giá năng lực. Chúng khác với các mục tiêu ở chỗ chúng được xây dựng trên toàn công ty, thường là bởi nhóm điều hành. Chúng tạo thành một giao tiếp không thay đổi về những gì quan trọng nhất để thành công trong tổ chức của bạn. Grote tìm thấy các tổ chức thực hành tốt nhất đã xác định các năng lực, và sau đó "xác định mô tả thành thạo - chân dung tường thuật về hành vi mà một người làm chủ khu vực có thể sẽ tham gia. để so sánh các hoạt động thực tế của cá nhân mà cô ấy đang đánh giá. Thậm chí tốt hơn, họ cung cấp cho người thẩm định một bức tranh rõ ràng về chính xác những gì tổ chức mong đợi. "

• Truyền đạt các tiêu chí được thiết lập cho những người cần thông tin để thực hiện có hiệu quả. Nếu thông tin dịch kém sang một số, truyền đạt một bức tranh về kết quả mong đợi là sống động và dễ hiểu.

Trong một ví dụ, từ một trung tâm sinh viên đại học, các tiêu chí để đánh giá và thành công của người quản lý và bao gồm các phép đo như sau. Bạn sẽ nhận được xếp hạng số cao nhất nếu bạn tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên 50 phần trăm khi được đo bằng thẻ nhận xét của khách hàng; tăng 20% ​​lợi nhuận của cửa hàng đồ ăn nhẹ, và tạo ra một môi trường sạch sẽ và hiệu quả, trong đó không có giấy lót sàn, các bàn được lau sạch và dọn sạch ngay khi khách hàng rời đi, rác được dọn sạch trước khi rác vượt quá thùng chứa, và Sớm.

Các tiêu chí cũng được thiết lập và truyền đạt cho xếp hạng số tầm trung và xếp hạng số kém trong cùng loại. Người quản lý này hoàn toàn không có câu hỏi nào về những gì được mong đợi và cách đo lường những kỳ vọng. Cô được tự do cống hiến sức lực của mình để có được xếp hạng số tích cực nhất.

• Có được đầu vào của nhân viên khi thiết lập các tiêu chí và các phép đo cho xếp hạng số. Người quản lý ở trên, trong trung tâm sinh viên đại học, đã giúp thiết lập các tiêu chí xếp hạng số dựa trên những gì cô nghĩ sẽ cải thiện trải nghiệm của sinh viên trong trung tâm của mình. Cô ấy đã giúp tạo ra bức tranh về những gì sẽ tạo nên thành công cho chức năng của mình. Người quản lý của bộ phận phục vụ, ví dụ, có các tiêu chí khác nhau, nhưng không kém phần thách thức, dựa trên nhu cầu của khách hàng.
• Thường xuyên xem xét tiến độ của nhân viên về các tiêu chí, mục tiêu và năng lực đã xác định. Hàng quý là đủ tối thiểu để thảo luận về tiến trình của nhân viên. Hàng tháng là tốt hơn. Hàng năm thường không đủ để tác động đến văn hóa và hiệu suất. Lý tưởng nhất, mỗi nhân viên biết họ đang thực hiện như thế nào mỗi ngày.
• Tránh hiệu ứng "sừng" hoặc "hào quang". Nếu một cá nhân đáp ứng tất cả các tiêu chí được thiết lập trong hai tháng và sau đó bỏ lỡ mục tiêu cho tháng thứ ba trong kỳ báo cáo hàng quý, hãy xem xét cả ba tháng. Quá nhiều lần, hiệu suất của người cá nhân được đánh giá dựa trên tháng giảm. Mặc dù bạn muốn giúp nhân viên giải quyết vấn đề và xem xét các cơ hội để cải thiện, nhưng một tháng không nên xác định hiệu suất cá nhân trong quý đó. Bạn sẽ muốn theo dõi một xu hướng và giải quyết nó ngay khi xu hướng rõ ràng.
• Nhân viên cần phải xem và đọc xếp hạng hiệu suất, xếp hạng, các cuộc gọi phán xét và các tiêu chí đã được thiết lập trước đó để kết hợp với nhau để tạo thành xếp hạng của mình.

Jack Zigon cũng khuyên nhân viên nên thu thập dữ liệu phản hồi hiệu suất của riêng họ thường xuyên nhất có thể. Điều này có thể tiết kiệm thời gian và năng lượng của người quản lý và cho phép nhân viên, người quen thuộc nhất với dữ liệu của mình, trình bày nó. Điều này giúp nhân viên sở hữu dữ liệu và giảm sự bất đồng và nghi ngờ về kết quả được báo cáo.

Hoàn thành tốt, tiêu chí hiệu suất và xếp hạng có thể đóng góp vào trải nghiệm tích cực, thúc đẩy mạnh mẽ cho các thành viên tổ chức. Sự hiện diện của xếp hạng số và tiêu chí hiệu suất trong hệ thống quản lý hiệu suất của bạn có thể giúp bạn hình thành văn hóa bạn cần để thành công như một tổ chức. Nhân viên biết những gì được mong đợi ở họ, và họ trải nghiệm vài điều ngạc nhiên. Mọi người biết những gì để làm việc hướng tới, và họ biết phần thưởng và sự công nhận họ sẽ đạt được.

Có bao nhiêu người bạn biết người thức dậy vào buổi sáng và đi làm với suy nghĩ: "Gee, tôi muốn trở thành một nhân viên 3.0 trên thang điểm 5.0 ngày hôm nay?" Không nhiều. Hầu hết mọi người muốn làm một công việc tuyệt vời và thấy sự đóng góp của họ cho sự thành công của tổ chức của họ. Điều gì ngăn họ lại?

Tiêu chí không được điều chỉnh và không rõ ràng để thành công. Một hệ thống xếp hạng số không được liên kết gắn với các kỳ vọng hiệu suất chưa được thiết lập và không có căn cứ. Phản hồi không thường xuyên. Một môi trường "đoán làm thế nào để trở nên tuyệt vời, bởi vì chúng tôi chắc chắn aren sẽ nói với bạn." Nhận thực, các nhà quản lý. Chúng tôi có thể giúp các tổ chức của chúng tôi làm tốt hơn thế này.