Cách bắt đầu chương trình trao đổi người quản lý

Một trong những cách tốt nhất để phát triển một tập hợp rộng rãi và sâu sắc các năng lực lãnh đạo là di chuyển trong nhiều công việc đầy thách thức và đa dạng. Các nhà lãnh đạo thành công nhất, đặc biệt là các tổng giám đốc, có xu hướng trau dồi kỹ năng của họ bằng cách làm việc trong các chức năng, địa lý và dòng sản phẩm khác nhau.

Ngay cả khi một công ty có tiềm năng để di chuyển các nhà lãnh đạo tiềm năng cao của họ xung quanh trong các nhiệm vụ phát triển, họ vẫn không làm điều đó. Tại sao không? Nếu không có một số loại can thiệp hoặc quá trình từ trên xuống, nó sẽ thắng một cách tự nhiên. Thay đổi công việc, đặc biệt là các lĩnh vực mới, vốn đã rất rủi ro, cho cả người quản lý cũng như người quản lý tuyển dụng. Cả hai có thể hiểu rằng những động thái này là cho lợi ích lâu dài lớn hơn, tuy nhiên, các ưu tiên ngắn hạn luôn luôn được ưu tiên.

Một cách mà một công ty, hoặc người lãnh đạo nhân sự, có thể khắc phục tình trạng khó xử này là triển khai Chương trình trao đổi người quản lý của người dùng, hay còn gọi là MEP. Đây là cách thức hoạt động của nó:

1. Xác định vị trí.

Giám đốc tài năng, hoặc Trưởng nhóm nhân sự, làm việc với các giám đốc điều hành cấp cao để xác định các vị trí có thể được lấp đầy bằng một ứng cử viên MEP. Đây phải là những vị trí được phát triển theo thiết kế - nhà máy nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, Trợ lý Giám đốc điều hành, v.v … Vị trí này có thể sẽ mở ra trong tương lai gần hoặc vai trò mới được tạo. Bạn có thể đặt mục tiêu một vị trí cho mỗi giám đốc điều hành cấp cao hoặc đơn vị kinh doanh. Nó rất hữu ích khi có sự tài trợ của CEO, trong trường hợp một số giám đốc điều hành cấp cao không muốn chơi.

2. Xác định thí sinh.

Phần này là rất nhiều khó khăn hơn. Các ứng cử viên cho một MEP nên có tầm cỡ cao nhất, tiềm năng thực sự cao đang được chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo cấp cao. Họ nên ở một điểm mà họ đã sẵn sàng và sẵn sàng cho loại thách thức phát triển này. Cách nhanh nhất để giết chương trình là cho ai đó vào chương trình mà một số nhà điều hành cấp cao muốn loại bỏ.

Một ứng cử viên lý tưởng sẽ là một nhà lãnh đạo đầy triển vọng mà không bao giờ làm việc bên ngoài đất nước của họ, hoặc một kỹ sư nghề nghiệp cần một số kinh nghiệm sản xuất, hoặc một người quản lý dây chuyền cần một số kinh nghiệm nhân viên.

Tập hợp một danh sách các tên, cùng với bios ngắn gọn và tóm tắt về nhu cầu phát triển của chúng.

3. Phù hợp ứng viên với các vị trí.

Đây có thể là một quá trình hàng năm, gắn liền với quá trình lập kế hoạch và phát triển kế tiếp, hoặc nó có thể là một cuộc họp định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý. Giám đốc tài năng hoặc lãnh đạo nhân sự chịu trách nhiệm tập hợp tất cả các giám đốc điều hành cấp cao có trách nhiệm tại bàn và tạo điều kiện cho cuộc thảo luận về việc ai sẽ chuyển sang làm công việc gì. Đôi khi, CEO có thể cần tham gia để đưa ra quyết định hoặc ghi đè lên một giám đốc điều hành cấp cao kháng chiến. Cuối cùng, một khi chương trình đạt được một số lực kéo và câu chuyện thành công bắt đầu xuất hiện, chương trình sẽ có một cuộc sống của riêng nó.

Các nhà lãnh đạo tiềm năng cao bắt đầu yêu cầu có tên trong danh sách vì họ nhận ra rằng đó là một người xây dựng sự nghiệp. Giám đốc điều hành cấp cao có được vị trí thoải mái hơn với các ứng cử viên không tự nhiên, vì họ thấy những gì một nhà lãnh đạo tầm cỡ hàng đầu, ngay cả với một đường cong học tập ban đầu dốc, có thể mang lại cho doanh nghiệp của họ.

Giữ quá trình đơn giản nhất có thể. Chỉ nên có hai tài liệu bí mật - danh sách vị trí và danh sách ứng cử viên. Bất cứ điều gì nhiều hơn thế có nghĩa là bạn đã thêm quá nhiều quan liêu và làm phức tạp nó. Cần tập trung vào các cuộc thảo luận và các động thái phát triển thực sự, không điền vào nhiều biểu mẫu và đánh dấu vào các ô.