Quản lý hiệu suất: Phỏng vấn Robert Bacal

Bạn đã chán ngấy với lợi tức đầu tư mà bạn trải nghiệm khi bạn đưa mọi người vào quy trình thẩm định hiệu suất hiện tại của bạn? Bạn đang thay đổi cách tiếp cận của bạn để đánh giá hiệu suất và đánh giá? Có một cách tốt hơn để tiếp cận quản lý và phát triển hiệu suất. Quy trình quản lý hiệu suất có thể giúp bạn tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên thành công.

Bạn có thể cải thiện năng suất, động lực và tinh thần bằng cách xử lý quản lý hiệu suất theo những cách mới. Trong cuộc phỏng vấn này với Robert Bacal, tác giả của Quản lý hiệu suất (McGraw-Hill Professional), chúng tôi sẽ giúp bạn khám phá những việc cần làm khác nhau.

Susan Heathfield: Robert, trong cuốn sách của bạn về quản lý hiệu suất, bạn đề nghị gì thay cho việc đánh giá hàng năm truyền thống, trong đó người quản lý đưa ra một biểu mẫu cho một nhân viên có xếp hạng và đánh giá của năm trước?

Robert Bacal: Tôi có thể cung cấp cho bạn một số câu trả lời cho điều này. Hãy bắt đầu với những nguyên tắc cơ bản. Quản lý hiệu suất là về việc mọi người đều thành công và cải thiện. Để điều đó xảy ra, người quản lý và nhân viên phải làm việc cùng nhau trong một quy trình giao tiếp để xác định các rào cản thành công (cho dù họ đến từ nhân viên hay hệ thống công việc) và xây dựng kế hoạch để vượt qua những rào cản đó.

Vì vậy, theo một nghĩa nào đó, BẤT K method phương pháp nào sẽ thành công. Xếp hạng và đánh giá hàng năm thiếu chi tiết để thực hiện điều này trừ khi người quản lý là tuyệt vời. Đề nghị của tôi là tập trung 90 phần trăm thời gian quản lý hiệu suất vào kế hoạch và truyền thông hiệu suất trong suốt cả năm. Và, di chuyển đến các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được.

Không có hệ thống nào là hoàn hảo. Những gì chúng ta cần làm là tìm cách để làm cho hiệu suất tốt hơn, và đôi khi điều đó có nghĩa là người quản lý và nhân viên cần tìm ra phương pháp tốt nhất để sử dụng trong tình huống duy nhất của họ.

Heathfield: Trọng tâm của cuộc thảo luận trong phiên đánh giá hoặc đánh giá, hoặc như tôi muốn gọi nó là cuộc họp phát triển hiệu suất là gì?

Bắc Cực: Tôi thích câu hỏi này nhiều. Câu hỏi ghép quan trọng nhất là: Điều gì đã khiến công việc của bạn trở nên khó khăn hơn, và chúng ta cần làm gì trong năm tới để giúp bạn làm việc hiệu quả hơn?

Các cuộc thảo luận cần phải hướng tới tương lai, và không bị hạn chế đối với "thâm hụt" của nhân viên mà còn thâm hụt vào những thứ như quy trình làm việc, giao tiếp công việc, v.v.

Heathfield: Tần suất bạn đề nghị các nhà quản lý tổ chức các phiên này với những người báo cáo với họ?

Bắc Cực: Tôi khuyên các nhà quản lý nên có các cuộc nói chuyện ngắn không chính thức vài tuần một lần - giống như năm - mười phút sẽ diễn ra các cuộc đàm phán. Tổ chức các cuộc thảo luận hàng quý có tổ chức hơn một chút. Lên lịch đánh giá cuối năm thực sự chỉ là đánh giá.

Vào thời điểm đánh giá cuối năm xảy ra, mọi thứ nên được thảo luận trước đó. Không ngạc nhiên.

Heathfield: Làm thế nào để bạn thiết lập một hệ thống truyền thông để có được hiệu suất và giá trị hàng đầu từ mỗi nhân viên, trong môi trường làm việc được thiết kế để kích thích năng suất cao hơn từ cả người quản lý và nhân viên?

Bắc Cực: Tôi sợ đó là những gì tôi gọi là câu hỏi tư vấn. Đó là, không thể đưa ra một công thức phù hợp với tất cả mọi người. Câu trả lời là tùy thuộc và không cần chẩn đoán tổ chức, người ta không thể thực sự đề xuất bất cứ điều gì mà không kết thúc mà không nói gì.

Nói cách khác, mỗi tổ chức là khác nhau và đòi hỏi những thứ khác nhau vì chúng cũng bắt đầu từ những điểm khác nhau.

Heathfield: Triết lý chung của bạn về quản lý hiệu suất nhân viên là gì?

Bắc Cực: Hãy hướng về phía trước. Không đổ lôi. Giải quyết vấn đề. Giữ liên lạc liên tục. Không ngạc nhiên. Các hình thức là tầm thường và không quan trọng với mục đích thực sự.

Tất cả các các rào cản cần được xem xét, không chỉ các yếu tố dựa trên nhân viên. Sự linh hoạt để đàm phán các phương pháp đánh giá trên cơ sở cá nhân người quản lý-nhân viên là rất quan trọng.

Sau đó là một phần của tác phẩm mới hơn của tôi mà tôi hy vọng sẽ biến thành một cuốn sách có tên Quản lý hiệu suất giá trị gia tăng. Nó sẽ phác thảo logic của các hệ thống linh hoạt nếu tôi có thể viết nó.

Heathfield: Làm thế nào bạn sẽ đi về việc tạo ra một sự thay đổi trong hệ thống thẩm định hiện tại của tổ chức điển hình?

Bắc Cực: Đó là một "nó phụ thuộc." Câu trả lời chuẩn và vẫn là một câu trả lời tốt là những thay đổi quan trọng cần được từ trên xuống. CEO sử dụng hệ thống mới với các VP. VP sử dụng nó với giám đốc điều hành, và trở xuống. Và, CEO giữ các VP chịu trách nhiệm sao chép quy trình với nhân viên báo cáo của họ, v.v.

Các khác cách, khi không có dấu hiệu của sự sẵn sàng quản lý cấp cao (và đó là phổ biến) là xây dựng các túi thành công ở giữa và dưới cùng của tổ chức. Nó không dẫn đến một hệ thống công ty tổng thể tốt hơn ngay lập tức, nhưng tốt hơn là có một hệ thống tệ hại tràn ngập toàn bộ tổ chức.

Nói cách khác, chiến lược là: "Chúng ta không thể xoay chuyển điều này vì chúng ta thiếu sự hỗ trợ để làm như vậy, vì vậy hãy xem những gì chúng ta có thể thực hiện ở bất cứ nơi nào chúng ta có thể tìm thấy một số ủng hộ."

Heathfield: Bạn chia sẻ triết lý cá nhân của tôi trong lần cuối này, Robert. Mọi người trong các tổ chức thường xuyên nói với tôi rằng họ không thể làm gì đó hoặc thay đổi điều gì đó vì quản lý cấp trên không hỗ trợ thay đổi.

Tôi coi đây là một cái cớ cho sự không hành động. Trừ khi các giám đốc điều hành đang tích cực làm việc chống lại các thay đổi được đề xuất của bạn hoặc cấm chúng, bạn luôn có thể bắt đầu thực hiện các thay đổi trong các lĩnh vực mà bạn có quyền kiểm soát.

Vì vậy, cảm ơn vì đã chia sẻ điều đó. Tôi muốn nhiều người tin điều này. Nơi làm việc của họ sẽ tốt hơn với nhiều hành động hơn và ít lý do hơn. Thêm vào đó, nó sẽ làm nên điều kỳ diệu cho tinh thần và hình ảnh bản thân của chính họ.

------------------------------------------------------

Robert Bacal là một huấn luyện viên, nhà tư vấn và tác giả, người thường xuyên nói chuyện tại các hội nghị và sự kiện trong ngành. Robert cung cấp quyền truy cập vào hơn 1200 bài báo liên quan đến công việc trực tuyến tại trang web của mình. Liên lạc với Robert.