Nhận Mẹo về cách hỗ trợ Trình quản lý lần đầu của bạn

Công việc khó khăn để phát triển một người quản lý mới bắt đầu, không kết thúc, tại thời điểm thăng chức. Thật không may, quá nhiều nhà quản lý cấp cao nhận được điều này hoàn toàn sai. Họ xác định một cá nhân có tiềm năng lãnh đạo của thành phố, nhóm mở rộng một chương trình khuyến mãi, tài trợ cho một khóa đào tạo và sau đó tiến hành biến mất, khiến người quản lý lần đầu phải thất bại và thường thất bại.

Công thức thiếu sót này là đau đớn cho tất cả các cá nhân liên quan và tốn kém cho tổ chức. Đáng buồn thay, quá trình này được lặp đi lặp lại nhiều lần trong các tổ chức của chúng tôi. Khi giải quyết vấn đề này trong các hội thảo và chương trình huấn luyện, một số chủ đề phổ biến xuất hiện, bao gồm:

• Những người quản lý lần đầu thường mô tả việc bị bỏ lại đến chìm chìm hoặc bơi trong vai trò mới của họ. Được trang bị ít bối cảnh cho những thách thức trong việc chỉ đạo và phát triển người khác, các nhà quản lý tân binh thường xuyên dùng đến tinh thần giết chết các hoạt động quản lý vi mô và độc tài.
• Các nhà quản lý cấp cao thường mô tả tin rằng, trong công việc đào tạo, đào tạo là cách tốt nhất và duy nhất để học cách quản lý người khác. Họ trích dẫn kinh nghiệm của bản thân trong việc bị ném vào ngọn lửa trong vai trò quản lý đầu tiên.
• Các nhà quản lý mới gần như mô tả toàn cầu muốn có thêm huấn luyện, phản hồi và chuyển tiếp để hỗ trợ học tập.

• Các thành viên trong nhóm của những người quản lý lần đầu vô duyên thể hiện sự thất vọng đáng kể đối với các hành vi và phong cách khác thường của ông chủ tân binh của họ. Họ mong muốn rằng việc quan sát, huấn luyện và đào tạo liên tục là một phần của quá trình khởi nghiệp cho người quản lý mới của họ.

Chấm dứt cách tiếp cận trơn tru này để phát triển tài năng lãnh đạo mới.

Nếu bạn tham gia vào việc xác định và quản lý người giám sát hoặc người quản lý lần đầu, cam kết của bạn đối với các hoạt động cố vấn và huấn luyện sau đây sẽ giảm đáng kể tỷ lệ kiệt sức của người quản lý lần đầu.

Vẫn tham gia, bất kể các ưu tiên báo chí khác

Điểm này là rất quan trọng. Thành công hay thất bại của cá nhân này là trách nhiệm của bạn. Chúng là sự phản ánh của bạn và lãnh đạo của bạn, và bạn nợ chính bạn, người quản lý mới và nhóm mở rộng để làm mọi thứ trong khả năng của bạn để giúp quá trình khởi nghiệp thành công.

Thách thức người quản lý mới sớm để xác định phương pháp và giá trị lãnh đạo

Một câu hỏi mạnh mẽ tôi lặp lại thường xuyên và nó hoạt động hoàn hảo ở đây: Khi kết thúc thời gian của bạn với đội này, bạn muốn họ nói gì về bạn? Tôi thích thực hành của các nhà quản lý đầy thách thức ở tất cả các cấp để nói rõ những gì họ đại diện và những gì họ muốn được biết đến. Trong khi quan điểm của chúng tôi thay đổi theo thời gian, việc điều hành hoạt động này với người quản lý lần đầu tiên buộc anh ấy / cô ấy phải nói rõ triết lý và giá trị lãnh đạo ban đầu của họ.

Quan sát Người quản lý mới và Cung cấp kịp thời, Phản hồi hành vi và Chuyển tiếp nguồn cấp dữ liệu

Không có gì đánh bại sự quan sát qua nhiều cài đặt khác nhau để phát triển sự hiểu biết về nơi một cá nhân đang thành công và đấu tranh. Mặc dù bạn không muốn phải có mặt liên tục, nhưng sự pha trộn giữa các quan sát tự phát và có kế hoạch sẽ giúp bạn đưa ra phản hồi có ý nghĩa và hướng dẫn huấn luyện.

Mở rộng các chương trình đào tạo ngoài lớp học và vào nơi làm việc

Quá thường xuyên, việc học kết thúc với chương trình đào tạo. Làm việc chăm chỉ để giúp người quản lý của bạn thực hiện, áp dụng và mở rộng đào tạo ngoài sự kiện thực tế. Khuyến khích cá nhân phát triển và trình bày cho bạn một kế hoạch hành động sau chương trình. Hãy nhớ xem lại tiến độ so với kế hoạch trong các buổi huấn luyện thường xuyên của bạn.

Gặp gỡ các thành viên nhóm quản lý mới một lần để đánh giá các phản ứng

Ý tưởng này thường gây tranh cãi. Nó không nên. Hãy nói rõ với người quản lý mới của bạn rằng bạn sẽ tiếp tục nói chuyện với các thành viên trong nhóm của anh ấy / cô ấy và bạn sẽ lắng nghe cẩn thận quan điểm của họ để có gợi ý về những điểm mạnh và khoảng trống tiềm năng. Hãy chắc chắn để cho người quản lý của bạn biết rằng bạn sẽ không sử dụng đầu vào này để vượt qua sự phán xét, mà là để giúp xác định các khu vực bổ sung để quan sát và huấn luyện có thể.

Gặp gỡ thường xuyên với người quản lý mới của bạn và sử dụng câu hỏi, không phải câu lệnh để thúc đẩy sự phản ánh và học tập

• Làm thế nào bạn đang làm gì?
• Những gì làm việc?
• Cái gì không?
• Phần khó khăn nhất của vai trò mới đối với bạn là gì?
• Làm thế nào để bạn nhận thức mọi người đang phản ứng với bạn?
• Tại sao?
• Bạn nghĩ bạn nên làm gì về nó?
• Lần sau bạn sẽ làm gì khác?

Tranh thủ một người quản lý ngang hàng có kinh nghiệm để phục vụ như một ban âm thanh cho người quản lý mới

Sự tham gia của bạn không phải là vô giá, tuy nhiên, nó sẽ giúp ích nếu người quản lý mới có một người ngang hàng để thảo luận về các vấn đề khó khăn và chia sẻ kinh nghiệm.

Thử thách người quản lý mới của bạn với một loạt các nhiệm vụ ngày càng khó khăn

Khi người quản lý của bạn thể hiện năng lực ở các nguyên tắc cơ bản, hãy tăng cường quy mô và phạm vi của các thách thức. Yêu cầu người quản lý mới lãnh đạo một sáng kiến ​​để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sau đó, yêu cầu người quản lý hình thành và huấn luyện nhưng không dẫn dắt một đội theo đuổi một vấn đề cụ thể. Tiếp xúc kịp thời và có chủ ý với những thách thức ngày càng khó khăn sẽ thúc đẩy sự phát triển và giúp xác định các điểm mạnh và khoảng trống bổ sung.

Cung cấp cho người quản lý mới trong năm đầu tiên.

Không phải ai cũng bị cắt ra để quản lý. Nếu bạn hoặc cả hai bạn quyết định nó không hoạt động, hãy cung cấp một lối thoát và cho phép cá nhân trở lại vai trò đóng góp. Quảng cáo không bao giờ nên là một nhà tù hoặc án chung thân. Sáng kiến ​​phát triển này cũng không làm bạn tốn kém.

Điểm mấu chốt cho bây giờ

Phát triển tài năng lãnh đạo trong nhóm của bạn và trong công ty của bạn mang lại lợi tức đầu tư đáng kể. Ưu tiên những nỗ lực của bạn cho phù hợp.