Ma trận chín hộp để lập kế hoạch và phát triển

Sử dụng phương pháp chín hộp để đánh giá và phát triển tài năng có thể có một số lợi ích bao gồm sự thiếu phức tạp của nó. Mặc dù công cụ có thể đơn giản, nhưng động lực của những người sử dụng công cụ này thì không. Don Tiết đánh giá thấp mức độ lo lắng có thể gây ra nếu một đội chưa bao giờ thực hiện một bài tập xếp hạng như thế này trước đây.

Xác định ma trận chín hộp

Ma trận chín hộp giúp nhà tuyển dụng xác định một nhóm những người có thành tích cao, những người làm ứng cử viên tốt cho các chương trình khuyến mãi nội bộ. Các công ty biết rằng có được tài năng bên ngoài chi phí nhiều hơn so với việc xác định các ứng cử viên nội bộ có tiềm năng.

Chín hộp của ma trận cung cấp mô tả danh mục nhân viên. Quản lý phải thảo luận về từng nhân viên và chỉ định họ vào một hộp có liên quan trong ma trận.

Khi tất cả các thành viên của nhóm đồng ý nhân viên nào thuộc nhóm có thành tích cao nhất, họ đã xác định thành công các ứng viên có tiềm năng thăng tiến tốt. Chín hộp của ma trận có các tiêu đề mô tả, chẳng hạn như Người đóng góp cốt lõi, Người biểu diễn rắn hoặc Ngôi sao.

Để tìm hiểu thêm về hiệu suất và tiềm năng của ma trận chín hộp và lợi ích của nó, xem 8Lý do nên sử dụng Ma trận chín hộp hiệu suất và tiềm năng để lập kế hoạch và phát triển lãnh đạo.

Đặt nền móng

Nhận một số trợ giúp để sử dụng phương pháp chín hộp lần đầu tiên. Hộp chín hoạt động tốt nhất cho một nhóm, với sự hỗ trợ của một người có kinh nghiệm sử dụng quy trình. Đây có thể là một người nhân sự, tư vấn OD, một người chịu trách nhiệm phát triển lãnh đạo hoặc lập kế hoạch kế nhiệm hoặc một nhà tư vấn bên ngoài.

Một khi một nhóm đã sử dụng nó một vài lần, họ thường có thể tự làm điều đó, nhưng vẫn giúp ai đó tạo điều kiện cho cuộc đối thoại, ghi chú, v.v. Nếu bạn làm việc như một chuyên viên quản lý tài năng, hãy cố gắng che giấu một người có chuyên môn, thuê một ai đó để hướng dẫn bạn thông qua người đầu tiên của bạn, hoặc ít nhất là làm việc với ai đó để chuẩn bị cho bạn.

Có một cuộc họp trước. Đi qua lưới chín hộp và xử lý với nhóm của bạn trước khi sử dụng nó để đảm bảo tất cả họ đều hiểu và hỗ trợ mục đích và quy trình. Xem lại các cơ chế về cách điền vào lưới, cùng với một vài ví dụ giả thuyết.

Điều tốt nhất là quyết định trước hiệu suất sẽ được đánh giá như thế nào (sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo nếu bạn có) và tiềm năng sẽ được đánh giá bằng cách sử dụng các tiêu chí tiềm năng cụ thể. Đối với hiệu suất, tốt nhất là sử dụng trung bình ba năm, không chỉ một năm. Thiết lập các quy tắc nền tảng lên phía trước là tốt, đặc biệt là liên quan đến hành vi và bảo mật cuộc họp.

Tham gia vào một số chuẩn bị. Yêu cầu mỗi người quản lý điền vào một lưới chín ô cho nhân viên của mình và nhờ người hướng dẫn thu thập và hợp nhất chúng. Bạn cũng có thể yêu cầu bất kỳ thông tin liên quan nào khác, chẳng hạn như số năm ở vị trí hiện tại, tình trạng đa dạng hoặc rủi ro duy trì.

Bạn có thể yêu cầu mỗi người quản lý vẽ sơ đồ quản lý báo cáo trực tiếp của họ (mỗi cấp một lần, để đảm bảo bạn đang so sánh táo với táo). Sau đó, hợp nhất tất cả các tên, theo cấp độ, trên một lưới tổ chức chính.

Bạn có thể bắt đầu với một cuộc họp hai đến bốn giờ, nhưng cũng dự kiến ​​sẽ có một đến hai cuộc họp tiếp theo để kết thúc. Mang theo bản sao của lưới hợp nhất cho mỗi người tham gia. Là người điều phối cuộc họp hoặc nhà tư vấn, bạn có thể cung cấp cho người đứng đầu cuộc họp bản xem trước kết quả và thảo luận về bất kỳ mìn tiềm năng nào, đặc biệt nếu nó lần đầu tiên làm việc với một nhóm.

Đưa phương thức sử dụng

Bắt đầu nhóm của bạn. Nó dễ dàng hơn khi chọn ai đó trong hộp 1A của ma trận (hiệu suất và tiềm năng cao nhất) mà bạn nghĩ có thể có chút bất đồng. Yêu cầu người quản lý tài trợ của nhân viên giải thích lý do để đánh giá. Hỏi nhiều whys, và sau đó mời tất cả những người khác để bình luận.

Don mệnh vội vàng đó; quá trình này hoạt động vì các cuộc thảo luận. Ban đầu có vẻ chậm, nhưng tốc độ sẽ tăng lên khi nhóm làm quen với quy trình này.

Thiết lập điểm chuẩn của bạn. Sau khi tất cả các bên đã có cơ hội phát biểu, nếu có bất kỳ thỏa thuận nào phát sinh, thì bạn có một điểm chuẩn về hiệu suất và tiềm năng cao (1A) để tất cả các bên khác so sánh. Nếu nhóm có bất đồng về nhận thức, hãy hỏi người quản lý nhà tài trợ nếu họ muốn thay đổi suy nghĩ dựa trên phản hồi vì họ thường làm, nhưng nếu không, hãy để lại. Chọn tên của nhân viên khác để thảo luận cho đến khi bạn thiết lập điểm chuẩn.

Thảo luận càng nhiều tên thời gian cho phép. Sau đó, bạn có thể thảo luận phần còn lại của các tên trong hộp 1A của ma trận chín hộp và sau đó di chuyển đến các hộp giáp (1B và 2A). Sau đó di chuyển đến hộp 3C và một lần nữa, tạo điều kiện cho một cuộc đối thoại để thiết lập một chuẩn mực khác cho hiệu suất và tiềm năng thấp. Tiếp tục thảo luận cho mỗi người hoặc bao nhiêu thời gian cho phép.

Thảo luận về nhu cầu và hành động phát triển cho mỗi nhân viên. Nếu thời gian cho phép, hoặc, rất có thể tại một cuộc họp tiếp theo, nhóm có thể thảo luận về kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) cho mỗi nhân viên. Để lập kế hoạch kế tiếp, nên tập trung vào các ô góc trên bên phải (1A, 1B và 2A) vì điều này làm nổi bật nhóm tiềm năng cao của tổ chức.

Là một lựa chọn khác, bạn có thể thảo luận về sự phát triển như là một phần của cuộc thảo luận đánh giá, đồng thời thảo luận về điểm mạnh và điểm yếu của người đó. Đối với người biểu diễn kém (3C), các kế hoạch hành động nên được thảo luận và thống nhất.

Đang duy trì

Theo dõi trên cơ sở hàng quý để theo dõi các kế hoạch phát triển. Nếu không theo dõi và theo dõi, một kế hoạch phát triển cơ hội tốt sẽ bị bỏ qua hoặc bỏ qua. Các tổ chức có cam kết mạnh mẽ để phát triển tài năng theo dõi IDP của họ như bất kỳ số liệu kinh doanh quan trọng nào khác. Những gì được đo thường được thực hiện.

Lặp lại quá trình đánh giá ít nhất một lần một năm. Các tổ chức rất năng động, với những người đến và đi mọi lúc, và nhận thức về hiệu suất và tiềm năng có thể thay đổi dựa trên kết quả và hành vi. Nó rất quan trọng để xem xét lại quá trình đánh giá lại và cập nhật các kế hoạch phát triển một cách thường xuyên.