Thu hẹp quy mô kinh doanh với nhân phẩm

Đừng nhầm lẫn: thu nhỏ là vô cùng khó khăn. Nó đánh thuế tất cả các nguồn lực của một đội quản lý, bao gồm cả sự nhạy bén trong kinh doanh và tính nhân văn. Không ai mong muốn thu nhỏ. Có lẽ đây là lý do tại sao rất nhiều nhà điều hành hạng nhất khác lại giảm quy mô quá kém. Họ bỏ qua tất cả các dấu hiệu chỉ ra việc sa thải cho đến khi quá muộn để lên kế hoạch đầy đủ; sau đó hành động phải được thực hiện ngay lập tức để giảm thoát tài chính của nhân viên dư thừa.

Những quyết định cực kỳ khó khăn của những người phải nghỉ việc, họ sẽ được thông báo bao nhiêu, số tiền trợ cấp thôi việc và công ty sẽ đi bao xa để giúp nhân viên bị sa thải tìm một công việc khác được chú ý ít hơn. Đây là những quyết định quan trọng có liên quan đến tương lai của tổ chức cũng như với tương lai của những nhân viên bị sa thải.

Vậy chuyện gì xảy ra? Các quyết định này được trao cho bộ phận pháp lý, với mục tiêu chính là giảm rủi ro kiện tụng, không bảo vệ tinh thần và vốn trí tuệ của tổ chức. Do đó, việc thu hẹp quy mô thường được thực hiện với hiệu quả nhanh, từ bi khiến nhân viên bị sa thải tức giận và nhân viên sống sót cảm thấy bất lực và mất tinh thần.

Bất lực là kẻ thù của thành tích cao. Nó tạo ra một môi trường làm việc rút tiền, quyết định không thích rủi ro, tinh thần bị suy giảm nghiêm trọng và đổ lỗi quá mức. Tất cả những điều này đặt một sự bóp nghẹt vào một tổ chức mà bây giờ rất cần phải xuất sắc.

Tránh những cạm bẫy của tinh giản biên chế

Phương pháp thu nhỏ không hiệu quả. Thu hẹp các sơ suất như những lỗi tiếp theo là phổ biến; chúng cũng không hiệu quả và rất nguy hiểm.

Cho phép các mối quan tâm pháp lý để thiết kế sa thải

Hầu hết các luật sư của công ty sẽ tư vấn sa thải nhân viên trên cơ sở được tuyển dụng trước, bị sa thải lần đầu trên tất cả các bộ phận. Ví dụ, phương pháp thu hẹp quy mô có thể phòng vệ rõ ràng nhất trong tòa án của pháp luật là sa thải 10% nhân viên trên tất cả các bộ phận trên cơ sở chỉ có thâm niên. Bằng cách này, không nhân viên nào có thể tuyên bố rằng mình bị sa thải vì lý do phân biệt đối xử.

Hơn nữa, luật sư khuyên không nên nói bất cứ điều gì nhiều hơn những gì hoàn toàn cần thiết cho nhân viên rời đi hoặc những người sống sót. Sự thận trọng này được thiết kế để bảo vệ công ty khỏi việc thực hiện bất kỳ lời hứa ngụ ý hoặc rõ ràng nào mà sau đó không được thực hiện. Bằng cách viết kịch bản nghiêm ngặt những gì được nói về việc sa thải, công ty đang tự bảo vệ mình khỏi những cú trượt bằng lời nói bởi những người quản lý, những người luôn căng thẳng khi phải thả những nhân viên có giá trị.

Cách tiếp cận này có thể thành công từ góc độ pháp lý, nhưng không nhất thiết là từ mối quan tâm lớn hơn và quan trọng hơn của sức khỏe tổ chức. Đầu tiên, sa thải nhân viên theo tỷ lệ phần trăm cố định giữa các bộ phận khác nhau là không hợp lý. Làm thế nào để kế toán có thể đối phó với cùng một tỷ lệ ít nhân viên hơn là nguồn nhân lực?

Có thể là một bộ phận có thể được bên ngoài và bộ phận còn lại nguyên vẹn? Quyết định có bao nhiêu nhân viên nghỉ việc ở mỗi bộ phận nên dựa trên phân tích nhu cầu kinh doanh, chứ không phải thống kê tùy tiện.

Khái niệm sa thải nhân viên nghiêm ngặt trên cơ sở thâm niên cũng không hợp lý. Việc lựa chọn nhân viên cho nghỉ việc nên dựa trên sự phân phối lại công việc, chứ không phải ngày nhân viên được thuê. Đôi khi một nhân viên 18 tháng có một kỹ năng có giá trị hơn nhiều so với một người có thâm niên 18 năm.

Đưa ra càng ít thông báo càng tốt

Vì sợ hãi và mặc cảm tội lỗi, nhiều giám đốc điều hành chọn cách cho nhân viên ít báo trước nhất có thể về việc sa thải hoặc thu hẹp sắp tới. Các nhà quản lý sợ rằng nếu nhân viên biết trước số phận của họ, họ có thể trở nên mất tinh thần và không hiệu quả - thậm chí họ có thể phá hoại doanh nghiệp. Tuy nhiên, không có bằng chứng tài liệu nào cho thấy thông báo trước về việc sa thải làm tăng tỷ lệ phá hoại nhân viên.

Tuy nhiên, việc thiếu thông báo trước về việc thu hẹp quy mô, làm tăng đáng kể sự ngờ vực của ban quản lý đối với những người lao động còn sống. Sự tin tưởng dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Khi nhân viên phát hiện ra những gì đã được sản xuất mà không có kiến ​​thức hoặc đầu vào của họ (và họ sẽ làm khi người đầu tiên buông tay), họ thấy sự thiếu tôn trọng trắng trợn đối với sự chính trực của họ, phá hủy niềm tin. Bằng cách không cung cấp cho nhân viên thông tin có thể giúp ích rất nhiều cho họ trong việc lên kế hoạch cho cuộc sống của chính họ, ban lãnh đạo bắt đầu một chu kỳ không tin tưởng và bất lực có thể rất tàn phá và cần nhiều năm để sửa chữa.

Sau đó hành động như thể không có gì xảy ra

Nhiều nhà quản lý tin rằng sau khi sa thải, càng ít nói về nó thì càng tốt. Với may mắn, mọi người sẽ chỉ quên và bước tiếp. Tại sao giữ quá khứ sống? Thực tế là, các nhân viên còn sống sẽ nói về những gì đã xảy ra cho dù đội ngũ quản lý có làm hay không.

Công ty càng cố gắng đàn áp những cuộc thảo luận này và hành động như thể không có gì xảy ra, cuộc thảo luận càng trở nên lật đổ. Các nhân viên còn lại sẽ hành động như một hệ quả của những gì đã xảy ra bất kể quản lý có làm hay không.

Phục hồi từ sa thải được đẩy nhanh rất nhiều nếu các nhà quản lý và nhân viên được phép nói ra suy nghĩ của họ một cách tự do về những gì đã xảy ra. Trên thực tế, nó có thể là một cơ hội tuyệt vời cho đội ngũ nhân viên còn sống sót để gắn kết và làm mới mối quan hệ.

Khi quản lý từ chối thừa nhận những gì đã thực sự diễn ra, nó dường như vô tâm, nuôi dưỡng cảm giác bất lực của nhân viên. Nếu quản lý sẽ không nói về nó ngay cả sau khi thực tế, thì nó còn ẩn giấu điều gì nữa?

Giảm hiệu quả

Khi phải đối mặt với một tổ chức không hoạt động với hiệu quả tối ưu và nghĩ rằng cần phải sa thải, có một vài nguyên tắc chính cần ghi nhớ. Quan sát các nguyên tắc này sẽ không loại bỏ hoàn toàn các nguy cơ thu hẹp quy mô, nhưng chúng sẽ giúp tránh các cạm bẫy phổ biến của việc sa thải theo kế hoạch kém.

Xác định xem vấn đề có quá nhiều người hay quá ít lợi nhuận

Câu hỏi quan trọng đầu tiên cần đặt ra trước bất kỳ sự sa thải nào là: Sự cần thiết của việc sa thải này có phải do có quá nhiều nhân viên hoặc quá ít lợi nhuận không? Nếu lợi nhuận quá ít, đây là dấu hiệu cảnh báo đầu tiên cho thấy công ty của bạn chưa sẵn sàng cho việc sa thải.

Sử dụng sa thải chỉ như một biện pháp cắt giảm chi phí là hoàn toàn ngu ngốc: vứt bỏ tài năng có giá trị và học tập tổ chức bằng cách bán phá giá nhân viên chỉ làm cho tình huống xấu trở nên tồi tệ hơn. Khi doanh nghiệp của bạn thiếu doanh thu, việc tiêu diệt vốn trí tuệ và do đó làm giảm hiệu quả của các nguồn lực còn lại cũng như tiềm năng phát triển trong tương lai không phải là giải pháp.

Nếu câu trả lời là quá nhiều nhân viên, thì bạn đã bắt đầu quá trình chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng để thay đổi. Để xác định một cách hợp pháp nếu bạn có quá nhiều nhân viên, hãy nhìn vào kế hoạch kinh doanh của tổ chức, chứ không phải số lượng nhân viên. Những sản phẩm và dịch vụ bạn sẽ được cung cấp? Những sản phẩm và dịch vụ nào có khả năng sinh lãi?

Tài năng nào bạn sẽ cần để điều hành tổ chức mới? Những câu hỏi này sẽ giúp bạn lập kế hoạch cho tương lai sau khi nghỉ việc. Những vấn đề này sẽ cho phép quay vòng nhanh chóng từ những tác động tiêu cực không thể tránh khỏi của việc thu hẹp quy mô sang tăng trưởng tích cực về giá trị và hiệu quả.

Xác định công ty sau khi nghỉ việc sẽ như thế nào

Có một tầm nhìn rõ ràng, được xác định rõ về công ty là bắt buộc trước khi thực hiện sa thải. Quản lý nên biết những gì nó muốn thực hiện, nơi tập trung vào tổ chức mới và những gì nhân viên sẽ cần.

Không được định hướng theo một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, tổ chức mới có khả năng đưa ra một số vấn đề tương tự ban đầu tạo ra nhu cầu sa thải. Thật không may, nhiều nhà quản lý đánh giá thấp động lực của tổ chức cũ để tái tạo lại những vấn đề tương tự một lần nữa.

Trừ khi có một tầm nhìn chung, được xác định rõ ràng về công ty mới trong toàn bộ đội ngũ quản lý, quá khứ sẽ có khả năng phá hoại tương lai và tạo ra một chu kỳ sa thải lặp đi lặp lại với rất ít cải thiện về hiệu quả tổ chức.

Luôn tôn trọng nhân phẩm

Các phương pháp được sử dụng trong nhiều vụ sa thải được thực hiện kém đối xử với nhân viên như trẻ em. Thông tin bị giữ lại và giảm bớt. Sự kiểm soát của người quản lý đối với nhân viên của họ bị vi phạm. Các đại diện nhân sự bàn tán xôn xao từ cuộc họp kín đáo này đến cuộc họp khác.

Cách quản lý đối xử với nhân viên bị sa thải là cách họ đối xử tệ với các nhân viên còn lại - mọi việc bạn làm trong lúc sa thải đều được thực hiện trên đấu trường, với mọi người quan sát. Làm thế nào nhân viên bị sa thải được đối xử là cách nhân viên còn sống cho rằng họ có thể được đối xử.

Vì sao vấn đề này? Bởi vì lập kế hoạch thành công cho tổ chức mới sẽ giúp nó tiếp tục và cải thiện kết quả của nó. Bạn phải giữ tài năng đặc biệt đó, cũng là nhân viên tiếp thị nhiều nhất cho các tổ chức khác.

Khi họ thấy công ty đối xử với nhân viên bị sa thải kém, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm một nơi làm việc tốt hơn, vì sợ rằng đầu của họ sẽ ở bên cạnh.

Tôn trọng luật pháp

Mặc dù điều quan trọng là không cho phép bộ phận pháp lý thiết kế sa thải, tuy nhiên điều quan trọng là bạn phải tôn trọng luật lao động. Ở các quốc gia khác nhau, các luật như vậy bao gồm các quyền lợi gắn liền với quyền dân sự, phân biệt tuổi tác, khuyết tật, điều chỉnh công việc và đào tạo lại. Những luật này rất quan trọng và cần được tôn trọng đối với những gì họ dự định cũng như những gì họ quy định - hoặc đăng ký.

Nếu bạn đã lên kế hoạch cho việc sa thải theo nhu cầu kinh doanh, và không dựa trên số lượng nhân sự hoặc thâm niên, bạn sẽ không gặp vấn đề gì trong việc duy trì luật pháp. Bạn hầu như sẽ luôn thấy mình gặp rắc rối về pháp lý khi bạn dựa trên cơ sở sa thải của mình dựa trên các yếu tố khác ngoài nhu cầu kinh doanh.

Ví dụ tốt

Trong quá trình sáp nhập Tập đoàn Tài chính BB & T và Tập đoàn Quốc gia miền Nam, các vị trí dư thừa đã bị loại bỏ thông qua việc sử dụng chiến lược cho việc đóng băng thuê mướn. Hewlett-Packard đã thực hiện một chương trình được gọi là hai tuần, trong đó tất cả nhân viên được yêu cầu nghỉ một ngày mà không phải trả tiền cứ sau hai tuần cho đến khi doanh thu kinh doanh tăng.

Ví dụ xấu về thu hẹp

Scott Paper đã tiến hành sa thải 10.500 nhân viên vào giữa những năm 1990. Trong những năm sau đó, Scott không thể giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào và thấy lợi nhuận giảm đáng kể, cho đến khi cuối cùng nó được mua bởi đối thủ cạnh tranh Kimberly-Clark.

Làm nó xảy ra đi

Thu hẹp thành công là vô cùng khó khăn. Các ý tưởng sau đây có thể giúp tập trung suy nghĩ cho bất cứ ai xem xét một động thái như vậy.

• Đối xử với tất cả nhân viên với sự tôn trọng.
• Giao tiếp quá nhiều thay vì giữ lại thông tin.
• Nghiên cứu luật áp dụng và tuân theo tinh thần của pháp luật.
• Sau đó, cung cấp cho nhân viên không gian tâm lý để chấp nhận và thảo luận về những gì đã xảy ra.

Phần kết luận

Có hai yếu tố quan trọng cần ghi nhớ khi lên kế hoạch sa thải: tôn trọng phẩm giá của nhân viên và lập kế hoạch kinh doanh. Không ai, từ phòng thư đến phòng hội đồng quản trị, thích thu nhỏ; nhưng khi không thể tránh khỏi nhu cầu giảm nhân viên, việc sa thải có thể được thực hiện theo cách mà vấn đề được khắc phục và tổ chức vượt trội.

** Alan Downs là một nhà tâm lý học và tư vấn quản lý, chuyên về hoạch định nguồn nhân lực chiến lược và giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đạt được tiềm năng tối đa của họ. Ông là tác giả của nhiều cuốn sách, bao gồm cả AMACOM Thi hành doanh nghiệp (1995), sự phơi bày nhiều về việc thu hẹp quy mô, Bảy điều kỳ diệu của quản lý (Hội trường Prentice, 1998), và Giám đốc điều hành không sợ hãi (AMACOM 2000).

Downs được tìm kiếm rộng rãi cho các cuộc phỏng vấn của các tờ báo, TV và đài phát thanh. Ông cũng đã viết về các chủ đề quản lý cho nhiều tờ báo quốc gia và các ấn phẩm thương mại, bao gồm Xem lại việc quản lý và Trên bảng.