Ưu và nhược điểm của việc ra quyết định đồng thuận

Ra quyết định đồng thuận nghe có vẻ giống như một cách mà bạn có thể đạt được kết quả tốt nhất có thể từ các quyết định được đưa ra trong công việc. Nếu bạn có thể đưa tất cả các thành viên trong nhóm lên tàu, bạn sẽ đưa ra quyết định mà mọi người đều thích, tôn trọng và ủng hộ.

Đó là lý thuyết, nhưng nó thường rơi xuống. Mặc dù tất cả các thành viên trong nhóm đều đồng ý với nhau để ủng hộ quyết định đồng thuận, trên thực tế, quyết định có thể không phải là quyết định tối ưu cho nhóm hoặc doanh nghiệp.

Dưới đây là những ưu và nhược điểm đáng để xem xét khi bạn sử dụng việc ra quyết định đồng thuận.

Ưu điểm của việc ra quyết định đồng thuận

Mọi người đồng ý ủng hộ quyết định.

Đưa ra kết luận mà mọi người trong nhóm ủng hộ là chiến lược nhóm tích cực, thường hiệu quả. Với thỏa thuận 100 phần trăm, bạn có thể tự tin tiến về phía trước và bạn không phải lo lắng về việc một nhân viên khác làm việc để làm suy yếu nỗ lực của bạn.

Mỗi nhân viên tham gia đều thấy một lợi ích.

Để mọi người đồng ý, nói chung (nhưng không phải luôn luôn) có nghĩa là quyết định được đưa ra sẽ có lợi cho mọi nhóm trong nhóm hoặc tổ chức. Bạn không hy sinh nhân sự tốt, ví dụ, để làm cho tài chính hạnh phúc, hoặc ngược lại.

Bạn trình bày một mặt trận thống nhất.

Các nhóm lãnh đạo thường phải đưa ra quyết định mà nhân viên không thích hay ủng hộ. Đó là một phần của lãnh đạo. Bạn sẽ thấy nó dễ dàng hơn rất nhiều để thuyết phục những nhân viên có thể không thích quyết định này khi họ nhận được một thông điệp nhất quán từ các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao của họ.

Nhóm trải nghiệm một tinh thần hợp tác.

Khi bạn đi đến một sự đồng thuận nhóm, khí hậu của bạn cho nhân viên cảm thấy khá hợp tác. Mọi người đều nghe thấy ý tưởng của bạn, và bạn đã đi đến một quyết định mà tất cả các thành viên trong nhóm có thể hỗ trợ. Quá trình tương tác này có thể mang lại cảm giác thiện chí.

Nhược điểm của quyết định đồng thuận

Các ủy ban có thể đồng ý với các quyết định xấu.

Trong tin tức gần đây, một nhóm gồm 14 giáo viên hóa trang thành một bức tường biên giới và người Mexico. Nhiều phụ huynh và học sinh đã bị xúc phạm, và một số phụ huynh thậm chí còn thắc mắc về việc đưa con ra khỏi trường. Như nhà văn kinh doanh Erik Sherman đã nói, Cá nhân có thể tạo ra những ý tưởng tồi, nhưng phải mất một ủy ban cho một thảm họa thực sự."

Groupthink là có thật.

Thảm họa Halloween ở trên là một ví dụ về Groupthink. Mong muốn đạt được sự đồng thuận có thể khiến mọi người bỏ qua các dấu hiệu cho thấy những gì được đề xuất là một ý tưởng tồi. Nhóm nghiên cứu đẩy bất kỳ dữ liệu nào có thể làm hỏng quyết định đồng thuận.

Irving Janis, người đầu tiên mô tả Hiện tượng Groupthink, đưa ra lời giải thích này về tám bước cho Groupthink.

1. Những ảo tưởng về sự bất khả xâm phạm khiến các thành viên của nhóm lạc quan thái quá và tham gia vào việc chấp nhận rủi ro.
2. Niềm tin không nghi ngờ khiến các thành viên bỏ qua các vấn đề đạo đức có thể và bỏ qua hậu quả của các hành động cá nhân và nhóm.
3. Hợp lý hóa ngăn chặn các thành viên xem xét lại niềm tin của họ và khiến họ bỏ qua các dấu hiệu cảnh báo.
4. Sự rập khuôn khiến các thành viên trong nhóm bỏ qua hoặc thậm chí phỉ báng các thành viên trong nhóm, những người có thể phản đối hoặc thách thức các ý tưởng của nhóm.
5. Tự kiểm duyệt khiến những người có thể nghi ngờ che giấu nỗi sợ hãi hoặc nghi ngờ của họ.

1. "Những người bảo vệ" đóng vai trò là người kiểm duyệt tự chỉ định để che giấu thông tin có vấn đề khỏi nhóm.
2. Những ảo tưởng về sự nhất trí khiến các thành viên tin rằng mọi người đều đồng ý và cảm thấy như vậy.
3. Áp lực trực tiếp để tuân thủ thường được đặt lên các thành viên đặt câu hỏi và những người đặt câu hỏi cho nhóm thường bị coi là không trung thành hoặc phản bội.

Một giải pháp đường giữa có thể không phải là giải pháp tốt nhất.

Người chiến thắng giải thưởng John Nash, Jr. đã phát triển khái niệm mà giờ đây được gọi là trạng thái cân bằng của Nash Nash. Đây là một tình huống mà bạn có thể thực hiện thêm bất kỳ thay đổi nào mà không làm cho một thành viên trong nhóm cụ thể trở nên tốt hơn. Quyết định này có thể không phải là giải pháp tốt nhất, nhưng đó là một lựa chọn công bằng nhất.

Tuy nhiên, theo bản chất của nó, nó không phải là kết quả tốt nhất có thể cho bất kỳ một người hoặc nhóm nào. Ra quyết định đồng thuận có thể khiến một nhóm đồng ý với mẫu số chung thấp nhất là một giải pháp hoặc quyết định thỏa mãn các thành viên trong nhóm cần phải đồng ý, nhưng chắc chắn là không tối ưu cho doanh nghiệp.

Ngoài ra, trong kinh doanh, không phải mọi yếu tố, bộ phận, người hoặc quyết định trong một tổ chức đều quan trọng như nhau. Ví dụ, bộ phận nhân sự có thể thúc đẩy không sa thải. Điều này nghe có vẻ tuyệt vời và là những gì bạn mong đợi từ đội ngũ nhân sự của bạn. Nhưng, bằng cách không cắt giảm chi phí lao động, bạn phải cắt giảm chi phí ở một khu vực khác.

Quyết định đồng thuận là cắt giảm chi phí sản xuất và không sa thải nhân viên, nhưng kết quả là một sản phẩm kém chất lượng cuối cùng khiến công ty mất thị phần. Cuối cùng, tất cả các nhân viên tồi tệ hơn. Có lẽ thảm họa có thể tránh được bằng cách không đối xử với mọi bộ phận hoặc mối quan tâm có giá trị như nhau.

Kinh doanh, về bản chất, là phân cấp.

Chắc chắn, các tổ chức như Zappos chạy theo lý thuyết về sự toàn diện này, trong đó hệ thống phân cấp rất phẳng nhưng ngay cả khi đó bạn chỉ thấy CEO Tony Hsieh nói chuyện với báo chí chứ không phải John trong dịch vụ khách hàng. Bất kể cấu trúc chính thức của bạn trông như thế nào, một số người có quyền lực và những người khác không có quyền lực.

Nếu mục tiêu của bạn là ra quyết định đồng thuận, sự khác biệt về quyền lực này cho phép người có quyền lực ảnh hưởng mạnh mẽ đến người ít mạnh hơn để đạt được sự đồng thuận. Nói cách khác, hào quang của việc ra quyết định đồng thuận cho phép người có quyền lực tránh trách nhiệm.

Nhìn chung, trong kinh doanh, cần có sự đồng thuận hoàn toàn và toàn diện. Bạn có thể đưa ra quyết định và toàn bộ đội ngũ cao cấp có thể quảng bá thông điệp mà không yêu cầu mọi nhân viên phải hài lòng với quyết định đó. Lãnh đạo liên quan đến chấp nhận rủi ro, và đôi khi điều đó có nghĩa là hành động hoặc đưa ra định hướng mà không phải tất cả nhân viên đều yêu thích.