Ý định là giai đoạn thứ ba trong quản lý thay đổi

Mục lục:

Giai đoạn 3: Ý định
Liên quan nhiều hơn đến quản lý thay đổi

Trong Giai đoạn Ý định, các tác nhân thay đổi và quản lý cấp cao cân nhắc các chiến lược và giải pháp thay thế có sẵn để đưa các thay đổi cần thiết về phía trước trong tổ chức. Họ quyết định một quá trình hành động cụ thể sẽ mang lại sự thay đổi. Họ xây dựng một tầm nhìn cho tổ chức.

Giai đoạn Ý định kết thúc bằng việc lựa chọn một phương pháp để di chuyển tổ chức thông qua để thực hiện các thay đổi cần thiết. Các lựa chọn trong chiến lược và chiến thuật quản lý thay đổi cũng được xem xét. Các chiến lược sẽ hoàn thành cách tiếp cận cũng được xác định.

Cho đến thời điểm này, bạn đã cân nhắc rất kỹ về các vấn đề mà tổ chức của bạn gặp phải. Bạn đã xác định sự cần thiết phải thay đổi. Và, bạn đã xem xét các tùy chọn mà bạn có cho thay đổi và thực hiện thay đổi.

Nếu bạn đang theo dõi tiến trình hành động được đề xuất cho đến nay, bạn cũng đã đánh giá sự sẵn sàng và sẵn sàng của các nhân viên trong tổ chức của bạn để theo đuổi quá trình hành động và những thay đổi cần thiết.

Giai đoạn 3: Ý định

Trong Giai đoạn Ý định, các tác nhân thay đổi, lãnh đạo cấp cao và nhà quản lý phải làm tất cả những điều sau đây để đảm bảo thành công.

Đánh giá tác động của các giải pháp và cải tiến được đề xuất đối với tổ chức.
Nếu bạn đang sử dụng một nhà tư vấn bên ngoài, đảm bảo rằng các mục tiêu và nhu cầu của tổ chức được hiểu rõ và đồng ý trong một hợp đồng bằng văn bản.
Hãy chắc chắn rằng những người thích hợp có liên quan từ khắp tổ chức và rằng đầu vào của họ được xem xét, và khi hợp lý, được thực hiện.
Thu hút càng nhiều người thích hợp và càng tốt để bạn đang phát triển mua và hỗ trợ ở mặt trước. Điều này vượt trội hơn nhiều so với việc kéo nhân viên của bạn đá và la hét sau khi những thay đổi được đưa ra thay vào đó, đá và la hét không đẹp và nó có thể làm suy yếu khả năng thay đổi của bạn thành công. Và, sự phản kháng của nhân viên có thể làm suy yếu mọi thứ bởi vì sự kháng cự thậm chí có thể đạt đến điểm mà nhân viên đang tích cực phá hoại hiệu quả của những thay đổi.

Xem xét các chiến lược và phương pháp bổ sung để bắt đầu và thực hiện để tiếp tục giảm sức đề kháng của nhân viên đối với thay đổi.
Xem xét các mục tiêu và định hướng của những người quan trọng và các đơn vị công tác để đánh giá mức độ xung đột có thể phát sinh và kết quả từ các giải pháp và chiến lược được lựa chọn để thực hiện nó.
Khám phá các lựa chọn phát triển và phát triển tổ chức để hỗ trợ ba giai đoạn thay đổi tiếp theo.
Thông báo cho nhân viên về quá trình lựa chọn, các lựa chọn thay thế được xem xét, tại sao các giải pháp thay thế bị từ chối và lý do để quyết định phương pháp được chọn. Bạn càng giao tiếp với nhân viên trước khi bạn thực hiện các thay đổi, họ càng có nhiều khả năng cảm nhận và hành động. Thay vào đó, bạn cần tránh sự xuất hiện và sai lầm khi làm điều gì đó với họ. Thay vào đó, hãy tạo ra những thay đổi với họ.

Hãy chắc chắn rằng nhân viên cảm thấy được đền bù, khen thưởng và được công nhận thêm thời gian và công sức mà họ đã dành trong quá trình đánh giá. Bạn cần chú ý đến điều này ở mọi giai đoạn của một quá trình thay đổi.
Hãy chắc chắn rằng các thành viên cấp cao của đội ngũ quản lý đang ở trên tàu và hỗ trợ nhu cầu thay đổi. Trên thực tế, đây là một nhóm rất quan trọng cần có bên cạnh bạn khi bạn thực hiện bất kỳ thay đổi nào trong tổ chức của mình. Nếu họ không ủng hộ những thay đổi, họ sẽ làm suy yếu và thậm chí có thể phá hoại những nỗ lực của bạn để đưa những thay đổi cần thiết về phía trước. Họ có quá nhiều ảnh hưởng đối với quá nhiều người nếu họ không thuộc nhóm thay đổi của bạn.

Như nhiều giám đốc điều hành thực hiện thay đổi trong các tổ chức của họ đã lưu ý, sai lầm lớn nhất của họ là cho phép các thành viên của nhóm cao cấp làm suy yếu nỗ lực thay đổi của họ quá lâu trước khi sa thải họ. Nếu họ không nhanh chóng lên tàu, họ sẽ không. Bạn có thể tin tưởng thực tế này. Greg Scheesele, khi dẫn đầu một nỗ lực thay đổi tại Tập đoàn Khoa học Pall Gelman nói: "Tôi đã cho đội ngũ cao cấp của mình khoảng mười tám tháng để lên tàu. Đó là sai lầm lớn nhất của tôi. Tôi nên biết trong vòng 30-60 ngày, ai sẽ ủng hộ những thay đổi của chúng tôi. "

Quyết định giải pháp nào được đề xuất sẽ giải quyết tốt nhất các vấn đề bạn đã xác định.
Tạo và chia sẻ rộng rãi một tầm nhìn đầy năng lượng, truyền cảm hứng về nhà nước trong tương lai để tạo ra sự hỗ trợ rộng rãi cho sự thay đổi.
Quyết định bắt đầu từ đâu và khi nào. Xác định xem bạn sẽ thành công hơn khi bắt đầu trong một đơn vị công việc hoặc bộ phận duy nhất để điều hành một phi công hoặc nếu bạn tốt hơn nên lặn ngay và liên quan đến toàn bộ tổ chức.

Xem sáu giai đoạn trong quản lý thay đổi.